для чего корпоративный кодекс
Кому нужен корпоративный кодекс?
На Западе кодекс корпоративной этики давно стал неотъемлемой частью корпоративной культуры. Сегодня многие крупные компании тоже задумываются о создании подобного документа. Что это — дань моде или очередной способ повысить эффективность управления компанией? Кто знает, какие цели и задачи ставит перед собой корпоративный кодекс? Как создать этот свод правил, и какими «немыслимыми» усилиями внедрить его в деятельность фирмы?
Прописные истины
Всех нас (или почти всех) учили в детстве правилам хорошего тона. Кто-то усвоил, кто-то нет, но уж точно никто не ожидал, что на этом «уроки вежливости» для некоторых не закончены. Дело в том, что многие крупные организации, ориентирующиеся на «цивилизацию», вводят для своих сотрудников кодексы корпоративной этики, регулирующие нормы и правила поведения внутри компании. Что собой представляют подобные документы, как их «придумать» и безболезненно внедрить?
Корпоративный кодекс — это свод правил, регламентирующих деятельность сотрудников компании. Причем речь идет не только о взаимоотношениях внутри предприятия. Такой документ по идее должен регламентировать и внешние отношения: взаимодействие с клиентами, с конкурентами, с потребителями, с поставщиками.
Многие проблемы в бизнесе заключаются именно в противоречиях, возникающих с этими группами. Типичный пример. Компания торгует товаром, не соответствующим тем «прекрасным» качествам, о которых в ярких красках рассказывает реклама: продавец заинтересован, прежде всего, в том, чтобы максимально выгодно представить свой товар ради привлечения покупателя. Вот только покупатель с этим не согласен — он хочет получать максимально объективную информацию о качествах товара. Что же выбрать продавцу: быструю и легкую прибыль или репутацию или доверие клиента? В этом и заключается главная задача кодекса корпоративной этики — установить приоритеты в отношении целевых групп и найти пути согласования их интересов.
Корпоративный кодекс может выполнять три основные функции: репутационную, управленческую, и развития корпоративной культуры.
Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании извне. Таким образом, кодекс, являясь инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании такого документа становится общемировым стандартом ведения бизнеса.
Управленческая функция кодекса состоит в регламентации поведения в сложных этических ситуациях. И это, пожалуй, самый важный момент в повышении эффективности деятельности персонала.
Как правило, кодексы содержат две части: идеологическую (миссия, цели, ценности) и нормативную (стандарты рабочего поведения).
Идеальным вариантом, конечно, является сочетание всех трех функций. Но это не всегда представляется возможным, особенно в крупных многопрофильных компаниях. С одной стороны, существует ряд ситуаций, традиционно закрепляемых в международной практике этическими кодексами (отношения с клиентами, подрядчиками; описание ситуаций, связанных с возможными злоупотреблениями и т. д.). В таком случае кодекс описывает стандарты поведения, но имеет при этом значительный объем и сложное содержание. Трудно адресовать такой документ всем группам сотрудников.
А с другой стороны, развитие корпоративной культуры компании требует единого кодекса для всех сотрудников — он должен задавать единое понимание миссии и ценностей компании всем персоналом. В такой ситуации используются 2 варианта — декларативный и развернутый.
Декларативный вариант этического кодекса — это идеологическая часть без регламентации поведения сотрудников. Причем, в конкретных ситуациях сотрудники сами должны ориентироваться, как им себя вести, исходя из базовых этических норм. А потому декларативный вариант кодекса решает в первую очередь задачи развития корпоративной культуры.
С 80-х годов XX века распространение получил развернутый вариант кодекса с подробной регламентацией этики поведения сотрудников. В них была зафиксирована конкретная регламентация поведения сотрудников в отдельных областях, где риск нарушений был высок или возникали сложные этические ситуации. Эти регламенты описывались в виде политики в отношении заказчиков, потребителей, государства, политической деятельности, конфликта интересов, безопасности труда. При этом большой объем и сложность содержания таких кодексов определяют их выборочную адресацию. В большинстве компаний такие кодексы разрабатываются для высшего и среднего менеджмента и не являются всеобщим документом, объединяющим всех сотрудников. Хотя, по идее свод правил должен быть общим, ориентированным на каждого отдельно взятого сотрудника.
Не так много примеров по-настоящему интересных и «правильных» корпоративных кодексов. И все же они есть. Например, не может не заинтересовать Корпоративный кодекс IT-компании IDLab… Он адресован каждому сотруднику, независимо от его статуса в компании. Кодекс IDLab состоит из четырех «откровенностей» и 32 фирменных стандартов. Первый блок «документ» включает основные принципы деятельности компании. Например, откровенность первая гласит: «Целью существования компании IDLab не является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Это может (но только на первый взгляд) показаться обидным, но это так. IDLab — это не компания-эгоист. О себе она заботится в последнюю очередь. В первую же очередь — заботится о Клиентах…» Фирменные же стандарты же регулируют деятельность каждого отдельно взятого сотрудника. Например: «Я считаю неприличным обсуждать, замалчивать и утаивать проблемы или обсуждать их исподтишка (в том числе и с коллегами), а не проговаривать их конкретно и вслух». Или «Самое лучшее, что я могу сделать для коллег в сложных ситуациях — это помочь, не попрекая. Самое лучшее, что я могу сделать, попав в сложную ситуацию — это попросить коллег о помощи, не попрекая за отказ и не мстя за согласие». (Полная версия кодекса)
Сверху вниз
Каждая компания определяет собственные задачи, для решения которых она намерена использовать такой инструмент, как кодекс корпоративной этики. Но создание свода этических правил естественно, не ограничивается только написанием текста документа. Для того, чтобы он действительно работал, еще на этапе его создания необходимо предусмотреть процедуры, включающие в процесс разработки по возможности всех сотрудников компании. Только при условии принятия каждым работником кодекса корпоративной этики он будет реально исполняться.
Самое главное при создании и внедрении этического кодекса — учесть основные принципы, соблюдение которых поможет сделать эти процедуры менее болезненными и более эффективными. Во-первых, стоит разъяснить сотрудникам, что такое кодекс, для чего он вводится, и как конкретно он будет работать. Во-вторых, организовать обратную связь на фазах создания и внедрения правил. И, в-третьих, разработать систему исполнения кодекса и научить людей пользоваться им.
Цель всех мероприятий по внедрению корпоративного кодекса — сделать его понятным инструментом. Так как этот управленческий инструмент, хоть и сравнительно новый, то нужно научить сотрудников с ним обращаться. Важно не просто ознакомиться с книжкой под названием «Кодекс корпоративной этики», а научиться использовать ее для разрешения сложных этических ситуаций. Объяснение целесообразности введения этического кодекса в организации, значимость этих норм как для предприятия, так и для работника проходит в форме предварительной и сопровождающей внутренней PR-компании. Это способ «разморозить» тему, привлечь к ней внимание и запустить ее в живое обсуждение.
Сделать это можно, например, в форме интерактивного семинара. Желательно также назначить ответственных лиц, в функциональные обязанности которых входит прием вопросов сотрудников, разбор этических ситуаций, реагирование на них. Эту роль могут выполнять, например, специалисты управления персоналом или PR-менеджеры.
И главное. Корпоративный кодекс должен быть единым для всех: вне зависимости от должности, стажа и тому подобного. Крайне важна трансляция общих правил через менеджмент, особенно через первых лиц — именно они становятся «проводниками этики», демонстрирующими модели «правильного» поведения. Руководство должно не только говорить о важности исполнения кодекса, но и собственным примером доказывать его действие. Недаром все нормы транслируются «сверху вниз».
Только открытый диалог между компанией и сотрудниками по поводу общих правил и норм взаимодействия, ценностей и целей развития может стать условием формирования сильной внутренней корпоративной культуры. Только ясность, прозрачность и доходчивость Корпоративного кодекса может сделать его эффективным инструментом в управлении организацией. Только личный пример топ-менеджмента следования принципам корпоративной этики способен доказать каждому сотруднику, что КК — не просто надуманный документ, а неотъемлемая часть корпоративной культуры, соблюдать который — значит, быть частью команды.
Корпоративный кодекс как составляющая корпоративной культуры
Рамки, заданные кодексами, упорядочивают бизнес-процессы, повышают их эффективность, предотвращают развитие нестандартных ситуаций, создают единое эмоциональное и духовное пространство, являются концентрированным выражением корпоративной культуры и идеологии организации.
Корпоративные кодексы — это правила, действующие для всех членов организации, и убеждения, разделяемые всеми членами команды. Цель выработки таких правил, думаю, очевидна: рамки, заданные кодексами, упорядочивают бизнес-процессы, повышают их эффективность, предотвращают развитие нестандартных ситуаций, создают единое эмоциональное и духовное пространство, являются концентрированным выражением корпоративной культуры и идеологии организации.
Более того корпоративные кодексы — это одна из важных и необходимых составляющих корпоративной культуры. Именно они определяют и фиксируют идентичность и индивидуальность организации.
Часто под корпоративным кодексом подразумевают Этический кодекс организации или Кодекс корпоративной этики. Но существуют и другие виды кодексов, например, Кодекс корпоративного управления. Все зависит от того, какие цели преследует организация при их создании.
Корпоративный кодекс может формироваться при различных ситуациях и условиях:
Корпоративный кодекс отражает целевой образ корпоративной культуры как список стандартов общения, информационного обмена, ценностей, которые подходят для конкретного бизнеса (производственного цикла) и могут соответствовать ожиданиям сотрудников.
Например, в нашем банке, который находится на этапе становления, мы столкнулись с необходимостью разработки Этического кодекса, который отражает правила поведения и общения, принятые в организации, как между сотрудниками, так и по отношению к внешним клиентам и партнерам, описывает общие принципы и стандарты поведения сотрудников. На основании этого Кодекса в организации работает Комитет по Этике, который решает спорные вопросы, возникающие в процессе бизнес-деятельности, и обеспечивает исполнение и соблюдение положений кодекса.
Другие аспекты корпоративной культуры находят отражение в других документах нашего банка, таких как, например, Регламент делового поведения, который на более детальном уровне описывает дресс-код, установленный в организации, стиль общения и т. п.
В прошлом году в нашей организации успешно завершен проект по определению и внедрению корпоративных ценностей. Идет к завершению проект по разработке корпоративных компетенций. В будущем, мы, видимо, объединим все корпоративные установки в едином Корпоративном кодексе, который станет «настольной библией» для наших сотрудников.
Безусловно, создание кодекса — это серьезный проект, требующий временных и интеллектуальных затрат. На разных этапах проекта к участию в нем привлекаются сотрудники разных категорий, т. к. важно сформировать и учесть общие и разделяемые принципы организации.
Но мало только создать Кодекс, важно проводить мероприятия по его внедрению и популяризации, такие как:
В настоящее время у любой серьезной компании имеется Корпоративный кодекс. Главное, чтобы это был действующий и действенный, то есть исполняемый всеми сотрудниками компании, документ.
Наталия Мандрова, Генеральный директор консалтинговой компании «Инкорпоре» (Incorpore):
Рассматривая Кодекс как локальный нормативный акт, важно не превратить его в сухой регламент, сохранив в нем более широкую этическую составляющую.
В последние годы Кодекс корпоративной этики стал востребованным инструментом развития бизнеса. Суммируя существующую практику можно говорить о трех подходах к реализации Кодекса, отличающих статус этого документа и цели его создания.
В данном случае Кодекс играет роль внутреннего документа, отражающего особенности корпоративной культуры организации: ее ценности и принципы взаимодействия между людьми в процессе работы. Такие Кодексы направлены на усиление корпоративной идентичности работников, а ключевым фактором их внедрения часто становятся положения, которые отражают уникальность компании. Будучи предназначенными только для внутренней аудитории, такие Кодексы не предъявляются внешним аудиториям.
При таком подходе разработка Кодекса требует проведения ценностного аудита, тестирования существующих управленческих практик с целью дальнейшей их коррекции (в первую очередь в области управления персоналом и внутренних коммуникаций). В Кодексах, направленных на повышение управленческой эффективности, организационные ценности и принципы должны быть описаны операционально. Использование абстрактных категорий без расшифровки, в отличие от первого случая, здесь неприемлемо. Внедрение такого кодекса существенно более трудоемко, однако его «материализация» в жизни организации выше: такая конфигурация имеет в организационной реальности не только «паруса» (идеология организации), но и «киль» (соотнесение с реальной практикой).
Наиболее распространенный вариант в российской и международной практике. Его задача — предотвращение нарушений, как правило, связанных с низким риском разоблачения и требующих наряду с осуществлением мер внутреннего контроля поддержания этических установок в организации. Содержание такого кодекса включает наиболее «уязвимые» области: конфликт интересов, предотвращение коррупции, ответственное использование ресурсов компании и т. д. Однако внедрение такого документа имеет свою специфику. Рассматривая Кодекс как локальный нормативный акт, важно не превратить его в сухой регламент, сохранив в нем более широкую этическую составляющую. Программа внедрения должна помочь сотрудникам лучше понимать необходимость этого документа, а не воспринимать его в чреде прочих инструкций, поскольку финальная цель в создании атмосферы нетерпимости к этическим нарушениям в организации.
Павел Цыпин, агентства Fleishman-Hillard Vanguard:
Корпоративный кодекс будет успешно внедрен, если он по своей сути прост, понятен и даёт сотруднику четкие ответы на все ключевые вопросы о позиции компании на рынке и её перспективах. Запутанный, неоднозначный, неудобочитаемый корпоративный кодекс не будет воспринят коллективом и, следовательно, не будет реализован.
Под корпоративным кодексом обычно понимают систему нормативных и иных документов, регламентирующих поведение сотрудников компании и предоставляющих им мировоззренческие ориентиры в работе.
В базовом варианте корпоративный кодекс включает в себя:
К этому базовому набору прибавляются дополнительные документы в зависимости от специфики работы организации. Например, в ряде компаний существуют Правила поведения на корпоративных мероприятиях, Положение о работе с клиентами, Положение об аттестации, Положение об обучении персонала, Правила заполнения бланков учета рабочего времени и т. п.
Корпоративный кодекс — плод коллективного труда. При его создании не обойтись без творческого вклада генерального директора и всех остальных руководящих сотрудников и ключевых специалистов.
При создании документов, входящих в кодекс, можно брать образцы из других организаций и дорабатывать их. Главное — понимать специфику своей компании.
Ядром кодекса обычно является философско-мировоззренческая брошюра с лозунгами и принципами работы компании, которая должна демонстрировать, помимо всего прочего, оригинальность или даже уникальность бренда на рынке. Сотрудник, прочитав такую брошюру, должен проникнуться духом компании, повысить свою лояльность по отношению к работодателю, и, конечно, понять, что именно от него требует компания, на чем она делает акцент, оценивая его работу.
Создание корпоративного кодекса — полдела; внедрение его — задача непростая. Прежде всего, если компания какое-то время функционировала без закрепленной документами корпоративной культуры, многие сотрудники будут выказывать сопротивление увеличению регламентации работы, пытаясь отстаивать свою прежнюю «вольницу». HR-службе и линейным руководителям нужно иметь выдержку для отстаивания необходимости кодекса. Очень важен этап доведения содержания документов до каждого сотрудника. Это делается посредством ознакомления с рядом документов под роспись, а также с помощью корпоративного сервера.
После завершения этого этапа следует провести разъяснительную работу с персоналом в виде тренингов или собраний, на которых будут обсуждаться отдельные положения кодекса.
В целом, корпоративный кодекс будет успешно внедрен, если он по своей сути прост, понятен и даёт сотруднику четкие ответы на все ключевые вопросы о позиции компании на рынке и её перспективах. Запутанный, неоднозначный, неудобочитаемый корпоративный кодекс не будет воспринят коллективом и, следовательно, не будет реализован.
Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:
Для того, чтобы кодекс корпоративного поведения был принят трудовым коллективом, в работу над его созданием необходимо по возможности привлекать всех работников компании.
У кодекса корпоративного поведения можно выделить следующие функции:
Кодексы обычно состоят из двух частей:
Иногда идеологическая часть может не включаться в кодекс. Для того, чтобы кодекс корпоративного поведения был принят трудовым коллективом, в работу над его созданием необходимо по возможности привлекать всех работников компании. Нельзя забывать про PR и презентацию сотрудникам итогового документа. Только при условии принятия каждым работником кодекса он будет реально исполняться. Кодекс корпоративного поведения, на мой взгляд, не является статичным документом, он должен изменяться и дополняться в зависимости от уровня развития компании и стоящих перед ней задач.
Сергей Рыжиков, генеральный директор компании «1С-Битрикс»:
После набора определенной численности сотрудников любая организация уже нуждается в появлении набора корпоративных документов, которые реализуют информативную функцию, а также передают основной дух компании: цели задачи и, конечно, требования руководства. Называться эти документы могут по-разному: корпоративный кодекс, устав, регламент работ, корпоративная культура и т. д. Но фактически они всегда будут являться внутренним законом, постоянно корректироваться и совершенствоваться. Я хочу подчеркнуть еще раз, что так называемые внутренние кодексы имеют значение только для компаний с большой численностью или частой ротацией персонала.
Элина Полухина, начальник управления по работе с персоналом ООО «Элемент Лизинг»:
Эффективным будет постепенное внедрение кодекса корпоративного поведения под руководством признанных лидеров компании, при поддержке инициативной группы, на собственном примере.
«Наша жизнь — путешествие, идея — путеводитель, нет путеводителя и все останавливается». В. Гюго
Разработка любого корпоративного кодекса начинается с формулировки миссии компании. Важно понимать принципиальное отличие миссии от цели. Основное их отличие — направленность: цель направлена вовнутрь, миссия — во внешний мир. То есть цель — это то, что хочет компания для себя, для обеспечения своего благополучия. А миссия — предназначение компании, то есть в буквальном смысле ответ на вопрос «Как, достигая своей бизнес-цели, компания встраивается в общество и для чего она (компания) нужна этому обществу (клиентам, партнерам, государству в целом?)». Можно сказать, что миссия — это внутренний (направленный на своих работающих сотрудников) и внешний (направленный на общество в целом) PR компании.
Миссия — краеугольный камень корпоративной культуры и первый пункт корпоративного кодекса. Оптимальным является вариант, когда в разработку миссии включены все сотрудники компании, или хотя бы руководители среднего уровня и топ-менеджмент. Эта вовлеченность создает дополнительную заинтересованность и сопричастность, и миссия будет уже не просто словами, навязанными «сверху», а выстраданным и рожденным детищем, близким и понятным всем членам команды.
Внедрить разработанный кодекс можно приказом «сверху». Это тоже вариант. Люди прочитают, распишутся — и забудут. В лучшем случае — запомнят, что есть в компании какой-то документ под название «Корпоративный кодекс». Но гораздо эффективнее будет постепенное внедрение под руководством признанных лидеров компании, при поддержке инициативной группы, на собственном примере. Люди должны осознать, принять, понять и применять на деле зафиксированные на бумаге правила и принципы. Только в этом случае корпоративный кодекс станет воплощением философии компании, ее стратегии и тактики в отношениях: руководство-сотрудники, сотрудники-сотрудники, руководство-сотрудники-внешний мир.
Нужен ли компании корпоративный кодекс?
Авторы : Ольга Боголюбова
В российских компаниях укрепляется мода на корпоративные кодексы. Кто–то составляет такие манифесты, просто копируя опыт других, кто–то надеется приманить, стать более привлекательным для инвесторов, однако большинство кодексов до сих пор напоминает в лучшем случае неприкрытую рекламу, а в худшем — свалку банальных лозунгов.
«Наша фирма стремится стать другом общества». «Наша компания является достоинством своего города, республики и России». «Совет директоров должен состоять не менее чем из двух человек». Смешно? Скорее, глупо.
Болтающийся на волне управленческого хаоса «корпоративный кодекс» — вещь совершенно бессмысленная, глупая и даже вредная, ибо создает видимость того, чего на самом деле нет (если только это не является главной причиной его появления на свет). Проще говоря, начинать надо не с кодексов, а с разработки внятной системы управления компанией, включающей в себя инструменты внутреннего и внешнего пиара.
В условиях повального и весьма поверхностного копирования полезного и бесполезного зарубежного опыта, понятия «корпоративная культура», «корпоративный кодекс» и «корпоративная философия», имеющие в западной и восточной деловых культурах совершенно определенные смыслы, у нас нередко используются как синонимы. Консультант по брэндингу, автор книги «Миссия и корпоративный кодекс» Наталия Тесакова напоминает: «Корпоративная культура — это признаваемые в конкретной организации правила поведения и управления. Если эти правила формализованы и прописаны в официальном документе, можно говорить о наличии официальной корпоративной культуры, не исключающей сосуществование с ней неформальных субкультур. В свою очередь, корпоративный кодекс — документ, который описывает стандарты и ценности компании, процедуры их внедрения в практическую жизнь организации и механизмы контроля за исполнением принятых правил. Формулирование ценностей — это всегда поиск смысла. Поэтому вполне уместно говорить о том, что корпоративный кодекс описывает корпоративную философию».
— Своя философия есть у любой компании, — уверена Роксана Янборисова, директор по маркетингу компании OCS, занимающейся дистрибуцией компьютерной техники. — Вы можете представить себе нормального человека, у которого нет своих взглядов на жизнь? Вот в том–то и дело! То же самое касается и компаний. Другое дело, осознается это в компании или нет, единая это философия или фрагменты. Ведь это может быть множественная философия, различная у разных групп внутри фирмы.
Считается, что сильная корпоративная культура в компании — всегда плюс. Она привлекает и мотивирует работников, позволяет эффективнее использовать их потенциал, а значит, в конечном счете содействует росту экономических показателей. А уж оформлять корпоративную культуру в виде кодекса или нет — дело вкуса. Заместитель генерального директора по стратегическому маркетингу ООО «ИМА-консалтинг» Анна Лекич замечает: «Не уверена, что корпоративную культуру можно полностью регламентировать, «загнать» в корпоративный кодекс. К сожалению, чаще всего наблюдается ситуация, когда кодекс составляется ради красного словца. В таком случае он оказывается оторванным от объективной реальности и нередко становится предметом насмешек сотрудников. Куда лучше, когда корпоративная культура существует на уровне не зафиксированных официально «пониманий и ощущений», чем какая-то надуманная бумага. В общем, опасность отсутствия у компании кодекса кажется мне сильно преувеличенной».
Наталия Скуратовская, генеральный директор «VivАКТИВ Тренинг и Консалтинг» и ведущая курса «Мастерская по ремонту корпоративных культур», высказывается еще категоричнее: «Абсолютным для внутрикорпоративных процессов создание корпоративных кодексов не бывает никогда. Есть и иные средства фиксации внутрикорпоративных норм и ценностей. Для большинства компаний корпоративный кодекс является, скорее, элементом моды и не несет никакой функциональной нагрузки».
С другой стороны, чем меньше в компании прописанных норм и регламентов, тем больше она нуждается в сильной корпоративной культуре, считает директор по организационной структуре и бизнес–процессам OCS Наталья Соболева. Но когда в компании работают сотни человек, «устные» коммуникации начинают функционировать хуже. «Наиболее технологичным решением в области трансляции корпоративной культуры является создание корпоративного кодекса, в котором фиксируются ценности и вытекающие из них принципы и нормы поведения, характерные именно для сотрудников данной компании», — поясняет Соболева.
Образцово–показательный
Как сделать корпоративный кодекс действительно эффективным элементом внутреннего пиара? Вот основные позиции, на которых акцентируют внимание специалисты по корпоративному управлению. Итак, нужно:
Главное же — не ставить кодекс в красный угол (это не икона!), а использовать на этапе адаптации новых сотрудников и пытаться применять зафиксированные стандарты в повседневной работе. В противном случае вся затея напрочь теряет смысл.
Да, кстати. Широкой публике вовсе не обязательно знать, что в вашей компании персоналу не разрешается пользоваться резкими духами и предписано при каждом удобном случае — в поликлинике, кафе или магазине — как бы невзначай демонстрировать продукцию фирмы с ее логотипом. И, если можно, постарайтесь сделать так, чтобы весь Интернет не обсуждал, сколько раз в неделю, согласно «кодексу», должны мыться менеджеры вашей фирмы.
Когда нужен кодекс?
Опасно, если в компании царит «феодальная раздробленность», и каждый отдел живет по своим собственным убеждениям и правилам. «Такая ситуация грозит расколами и мешает развитию, — полагает Роксана Янборисова (OCS). — И чем крупнее компания, чем активнее стремится к развитию, тем больше она нуждается в единстве и осознании корпоративной философии. Корпоративная философия сплачивает команду и помогает ей мчаться вперед в едином порыве. В частности, это означает и общие для всех филиалов и подразделений фирмы принципы ведения бизнеса» (сегодня у OCS 12 офисов в разных регионах страны. — Прим. авт.).
— Особую важность выявление ценностей — как процесс «осознания себя» — приобретает в тот момент, когда компания превращается из маленькой группы в большое предприятие, — продолжает директор по оргструктуре и бизнес–процессам OCS Наталья Соболева. — Появляется территориальная распределенность, открываются офисы, которые находятся в разных городах, множится число вакансий и новичков, приходящих в компанию каждый год. А в этих условиях все труднее принимать «своих по духу» людей. Ведь понятие «наш — не наш» все больше верифицируется. И каждый, кто занимается подбором персонала, будь то HR–менеджер или руководитель любого уровня, опирается на свое, личное представление об этой самой загадочной «нашести». Каждый новый сотрудник — личность. И чем больше новых людей, тем выше вероятность того, что корпоративная культура начнет размываться.
Итак, первая разумная причина появления кодекса — активный рост компании. Впрочем, за создание корпоративного кодекса нередко берутся еще и для того, чтобы продемонстрировать инвесторам наличие определенных стандартов корпоративного управления, — отмечает Наталия Скуратовская: «В небольших компаниях корпоративный кодекс чаще работает на внешний имидж компании, например повышает привлекательность для целевой аудитории. Если кодекс создается, в основном, как инструмент управления внешней репутацией, то его авторы считают необходимым соблюсти определенные догматические стандарты. Например, в последнее время неотъемлемым элементом кодексов такого типа является отражение социальной ответственности бизнеса». Действительно, сырьевые компании, например, не забывают ныне упомянуть о своей заботе об окружающей среде, а во многих корпоративных манифестах запечатлены совершенно куртуазные реверансы перед конкурентами и клиентами. «Высочайшее качество работ» и «финансовая стабильность» — самые популярные посулы.
Опыт сочинения
— В процессе создания кодекса мы прежде всего старались найти то, чего не хотелось бы потерять или изменить ни в коем случае, зафиксировав базовые ценности, стандарты и принципы. Это то, на что не могут повлиять никакая рыночная ситуация, никакие новые задачи. Это то, что мы любим и ценим в себе. Сформулированные в корпоративном кодексе ценности компании действительно задают вектор ее развития и являются для нас ориентиром для движения вперед, — говорит президент OCS Максим Сорокин.
— Выбирая способ создания корпоративного кодекса, мы встретились с большим числом бизнес–консультантов, — продолжает директор по оргструктуре и бизнес-процессам компании Наталья Соболева. — Нам предложили собрать акционеров, топ–менеджеров, ключевых сотрудников, обучить их нескольким технологиям и провести с ними целенаправленный мозговой штурм на предмет того, какие, собственно, у нас есть ценности. Но мы отказались от этой методики. В такой ситуации легко было бы выдать желаемое за действительное и обозначить в качестве ценности нечто ожидаемое, но реально не существующее. Другая методика (самая популярная, мы ее встретили в разных модификациях у нескольких консультантов) предлагала вначале выявить индивидуальные ценности ключевых сотрудников, а затем создать что–то типа «договорной комиссии». Мы же решили остановиться на «антропологической» методике. Суть: мы вовлекаем максимально возможное для нас — исходя из технических ресурсов — число сотрудников, с упором на ключевых и давно работающих, и проводим с ними несколько сессий. Вот в этих беседах как раз и проявлялись принципы поведения и ценности, присущие нашей компании. Консультантам оставалось уловить их, зафиксировать и обсудить с нами. Договорившись о ценностях, мы провели еще несколько сессий — уже на предмет создания стандартов поведения. В результате родился корпоративный кодекс, который был презентован всем сотрудникам компании и воспринят весьма позитивно.
Ну, а после принятия корпоративного кодекса OCS и презентации его во всех 10 офисах мы также сочли необходимым провести информационную кампанию в СМИ, чтобы информировать наше окружение, партнеров и потенциальных сотрудников, о корпоративной философии OCS..
Делать, так делать
Нередко разработку корпоративного кодекса доверяют отделу рекламы. Но где гарантия, что результат такой работы будет соответствовать истинным потребностям компании? Эксперты уверены: в итоге получится все, что угодно, — декларация, рекламное объявление, но уж никак не кодекс.
— Попытка заказать «под ключ» корпоративный кодекс внешним консультантам, как правило, приводит к появлению мертворожденного продукта, пригодного разве что для некоторого повышения инвестиционной привлекательности, — считает Наталия Скуратовская («VivАКТИВ»). — В свою очередь, результатом решения полностью препоручить этот процесс HR–менеджерам становится появление среднестатистического кодекса, слегка адаптированного под компанию, который игнорируется топ–менеджерами, а вслед за ними — и всеми остальными. Ну, а чаще всего сотрудники одной фирмы, которым поручили разработать кодекс, по–школярски «сдувают» кодекс у коллег из других компаний. Итог очевиден.
Если уж в компании решили разработать корпоративный кодекс, следует попытаться избежать других, не менее типичных ошибок. Так, при составлении кодекса нельзя игнорировать мнение неформальных лидеров коллектива. Ведь именно они зачастую подспудно вершат судьбы компании, а порой даже лучше, чем топ–менеджмент, осведомлены, на какие психологические рычаги следует нажимать, чтобы эффективно воздействовать на персонал.
И, наконец, чем больше корпоративный кодекс напоминает кодекс уголовный, тем меньше у сотрудников желания ему следовать, а нередко и желания работать в компании, — предупреждает Наталия Скуратовская: «Скучные, догматичные и объемные кодексы банков, сырьевых компаний и крупных промышленных предприятий сотрудники не читают почти никогда. Между тем, для любого бизнеса выгоднее, чтобы кодекс не лежал мертвым грузом, а вдохновлял работников на достижение целей компании, способствовал взаимодействию».
Но признаем: до сих пор большинство таких документов напоминает лакированные декоративные шкатулки, которыми никто не пользуется и в ценность содержимого которых не верит никто.
Мера жесткости
Жесткие корпоративные кодексы как часть корпоративной культуры приняты сегодня в большинстве крупных международных компаний. Но это вовсе не значит, что следовать их примеру обязаны все. Напротив, это повод задуматься над тем, нужны ли такие игрушки большинству частных российских фирм.
— Если говорить об отраслях и бизнесах, то подобный кодекс нужен там, где есть возможность максимально регламентировать, описать, формализовать процессы, не опасаясь, что от этого снизится качество работы, — уверена Анна Лекич («ИМА–консалтинг»). — Но, например, в нашей сфере, консалтинге, полная формализация затруднительна, хотя до определенной границы и необходима. В этой работе много внештатных ситуаций, все слишком быстро меняется. Так что чрезмерная формализация будет тормозить процесс и мешать принятию правильного оперативного решения. Все это справедливо и для корпоративного кодекса. В быстро меняющихся условиях нужно уметь лавировать. Разумеется, не допуская анархии.
Тем временем президент OCS Максим Сорокин убежден, что корпоративный кодекс дает возможность управлять бизнесом не на уровне жестких конструкций, а на основе этических норм, стандартов поведения и ценностных критериев для принятия решений. Впрочем, директор по маркетингу компании Роксана Янборисова полагает, что с течением времени в кодекс могут вводиться и новые стандарты: «Если сегодня мы смогли найти общий знаменатель нашей деятельности и зафиксировать его в виде ряда стандартов, то не исключено, что через несколько лет обнаружим, что появились новые формы деятельности, новые стандарты, которые стали общими для работающих в компании людей. Чтобы ничего в кодексе не убавилось — задача стратегическая, а если добавится что-то хорошее, то это прекрасно…»
Что ж, все это лишь подтверждает главный вывод. Корпоративный кодекс сам по себе — ничто, как колесо без автомобиля или наживка без удочки. И если недавно принятый на работу HR-менеджер или директор по маркетингу неожиданно начнет носиться по офису, обуреваемый идеей создать такой документ, смело отправляйте его на рабочее место с рекомендацией заняться чем–нибудь более полезным. До тех пор, пока собственники и топ–менеджеры компании не начнут строить менеджмент по книжкам, то есть «как полагается», кодексы и всякого рода иные фрагментарные заимствования из зарубежного бизнес–опыта вряд ли принесут хоть какой–то результат.
Друг общества
Вот некоторые выдержки из корпоративных кодексов, в «серьезных» корпоративных традициях выглядящих полнейшим нонсенсом, но однако же весьма позитивно воспринимаемых как сотрудниками фирм, так и со стороны.