матрица кадровых решений что это

Матрица решений, матричный анализ, метод Пью

Представьте себе, что ваш начальник назначил вас руководить выбором новых внештатных поставщиков продуктов IT. Вы уже нашли несколько разных поставщиков, и теперь вам нужно выбрать с кем из них заключить договор.

Можно было бы использовать критерий минимальных затрат. Но вы же не хотите основывать свое решение только на стоимости – необходимо принимать во внимание и такие факторы, как длительность контракта, применяемые технологии и качество обслуживания. И как же вы можете убедиться, что вы приняли лучшее решение, принимая во внимание все эти различные факторы?

Метод матрицы решений представляет собой полезный инструмент для принятия подобных решений. Его сила в наибольшей степени проявляется тогда, когда вам предстоит сделать выбор из набора подходящих альтернатив и при этом учесть несколько различных факторов.

Научившись применять метод матрицы решений вы можете уверенно и рационально принимать решения.

Как использовать матричный анализ

Метод матрицы решений работает так: вы составляете таблицу, где заголовками строк будет список вариантов из которых нужно сделать выбор, а заголовками столбцов будут факторы, которые нужно учесть. Далее вы оцениваете каждую комбинацию вариант/фактор, используя для этой оценки весовой коэффициент.. Затем полученные оценки суммируются для каждого варианта решения и вы получаете общую оценку.

Может звучать несколько сложно, но данный метод довольно все же прост в использовании. Рассмотрим пошаговое руководство с примером.

Шаг 1

Запишите все ваши варианты решений в первой колонке таблицы в качестве названий строк таблицы, и перечислите факторы, которые нужно рассмотреть, в качестве названий столбцов. Например, если вы покупаете новый ноутбук, факторами для рассмотрения могут быть стоимость, размеры и емкость жесткого диска, вес, размер экрана и т.п.

Шаг 2

Теперь заполняйте ячейки вашей таблицы, оценивая каждый вариант выбора решения для каждого фактора. Оценка варианта может находиться в пределах от 0 (плохо) до 5 (отлично). Заметим, что вы не обязаны проставлять разные оценки для каждого варианта – если ни один из них не подходит для конкретного фактора в вашем решении, то все они могут получить оценку 0.

Шаг 3

Следующим шагом является определение относительной важности факторов в принятии решения. Обозначьте ее числами, скажем от 0 до 5, где 0 означает, что данный фактор совершенно неважен для окончательного решения, а 5 означает, что он весьма важен. (Вполне допустимо иметь факторы с одинаковой важностью.)

Подсказка: Эти значения могут быть достаточно очевидными. Если это не так, то для их оценки и ранжира можно воспользоваться методом парного сравнения.

Шаг 4

Теперь нужно перемножить полученные на шаге 2 оценки с относительной важностью фактора, которую вы определили на шаге 3. Это даст вам взвешенные оценки для каждой комбинации вариант/фактор.

Шаг 5

Наконец, сложите все взвешенные оценки для каждого из ваших вариантов решения. Тот вариант, который получит наибольшую сумму, выигрывает!

Подсказка: Если ваша интуиция говорит вам, что вариант с наивысшей оценкой не является самым лучшим, то подумайте об оценках и весах, которые вы использовали. Это может быть признаком того, что определенные факторы более важны, чем вы первоначально предположили.

Пример матрицы решений

Производитель продуктов питания нуждается новом поставщике основных ингредиентов для своих продуктов. У него есть четыре варианта выбора поставщика.

Факторами, которые он хочет учесть при принятии решения, являются:

Вначале он заполняет таблицу, показанную на слайде 2 и оценивает, насколько хорошо поставщики удовлетворяют каждому фактору:

Далее он решает, какие относительные веса имеет каждый фактор (первая строка таблицы). Он умножает их на уже введенные в таблицу оценки и подсчитывает итоговую сумму (в правом столбце), как показано на слайде 3.

Слайд 2. Пример матрицы решений, показывающий взвешенные оценки и то, насколько каждый поставщик удовлетворяет каждому фактору

В результате становится понятным, что наилучшим вариантом решения будут выбор поставщика 4, несмотря на отсутствие гибкости в отсрочке.

Основные моменты

Метод матрицы решений помогает вам выбрать из нескольких вариантов решения, когда требуется принимать во внимание различные факторы.

Для использования этого инструмента вы располагаете варианты решения в качестве строк таблицы. Колонки таблицы представляют собой факторы, которые необходимо учитывать. Каждый выбор варианта оценивается с использованием чисел от 0 (плохо) до 5 (очень хорошо), и затем к этим оценкам применяются веса, показывающие важность каждого из факторов в принятии решения.

Умножая каждую оценку на вес фактора, мы показываем вклад комбинации фактор/вариант в общий выбор. После этого для каждого варианта выбора подсчитывается итоговая сумма. Наибольшая сумма будет соответствовать наилучшему варианту.

Источник

Как создать матрицу компетенций персонала

Результат работы сотрудников зависит от их профессиональных навыков и личных качеств. Но от каких именно? Чтобы определить ключевые компетенции работников, а затем оценить их, используют матрицу компетенций.

Что такое матрица компетенций

Матрица компетенций персонала — это таблица с данными об уровне компетентности сотрудников. Она описывает требования к поведению персонала на рабочем месте для всех должностей компании. Кроме матрица, существуют и другие методы оценки персонала.

Матрица разрабатывается на основе моделей компетенций. Модель состоит из набора компетенций для одной должности или группы смежных должностей. Ко всем сотрудникам предъявляются разные требования, поэтому в одной компании должно быть несколько моделей с различным набором характеристик. Например, руководители должны проявлять лидерские качества, а для линейных сотрудников важнее исполнительность.

Пример заполнения простой матрицы:

Виды профессиональных компетенций

Компетенциями называют способность сотрудника выполнять профессиональные задачи на определенном уровне. То есть это не знания или умения, а их проявление на рабочем месте. Компетенции бывают следующих видов:

В модель для управленческих должностей важно включать компетенции из всех четырех групп. А для линейных должностей только из трех — всех, кроме управленческих. Таким образом, матрица компетенций состоит из моделей, а каждая модель включает 3-4 вида компетенций.

Зачем нужна матрица компетенций

Заполненная матрица компетенций показывает, какие навыки нужны сотрудникам для работы, какие у них уже развиты, а какие нужно развить. Эта информация полезна как для руководства, так и для самих сотрудников. Она помогает решать ряд управленческих задач на всех этапах взаимодействия с персоналом — от найма до увольнения.

Адекватная самооценка и желание развиваться

Матрица компетенций дает сотруднику понимание, какое поведение он должен проявлять для успешной работы в команде. Также она показывает его сильные и слабые стороны. Это отличная стартовая точка для мотивированного обучения и развития.

Оценка соискателей и адаптация

Отбирая новых сотрудников на должность компании, HR оценивает их опыт, личные и профессиональные качества. С матрицей компетенций HR-у не нужно каждый раз прописывать профиль компетенций должности, требования и обязательные навыки.

Развитие сотрудников и перестановки кадров

На основе матрицы можно составлять индивидуальные планы развития сотрудников, а также переводить работников на более подходящие должности, чтобы увеличить их продуктивность. Иногда, опираясь на матрицу, принимают решение о повышении или увольнении сотрудника.

Методы разработки матрицы компетенций

Выделяют 3 основных способа разработки матрицы компетенций.

Заимствование готовой матрицы

В свободном доступе есть большое количество готовых матриц и моделей компетенций. Вы можете выбрать подходящие и адаптировать под свою компанию. Это быстрый и бюджетный способ. Его недостаток в том, что выбранные матрицы могут не соответствовать реальности бизнеса в полной мере. Анализ матриц компетенций других компаний в большей степени полезен в качестве справочной информации перед разработкой собственной модели.

Готовые решения под бизнес

Многие консалтинговые компании оказывают услуги по разработке матриц и моделей компетенций. Эксперт-консультант погружается в бизнес-процессы компании, и создает персональные модели для линейных и управленческих должностей. Это наиболее затратный метод, однако он позволяет сэкономить время и создать эффективный инструмент для оценки сотрудников.

Самостоятельная разработка

Разработкой матрицы компетенций внутри компании должен заниматься руководитель отдела или компании. Он выделяет лучших специалистов на каждой должности, и анализирует их работу. На основе этого наблюдения и своего опыта, он описывает подробный образ сотрудника и выделяет ключевые качества, которые важны для его эффективной работы. Этот метод занимает больше времени руководителя, однако при правильном подходе, можно не сомневаться в объективности готовых моделей.

Совет. Формированием подробного образа сотрудника должен заниматься именно руководитель отдела или компании, а не HR. HR меньше взаимодействует с сотрудниками и не так хорошо осведомлен об их работе — из каких этапов она состоит, каким образом каждый сотрудник выполняет свои функции и какие качества при этом проявляет.

Как создать матрицу компетенций

В бизнес-процессах каждой компании есть свои особенности, поэтому для каждой должности создаются уникальные наборы компетенций — модели. После чего все модели объединяются в единую матрицу. Это происходит за 8 шагов.

1 — Выделите должности для разработки матрицы

Обозначьте список должностей, для которых будете создавать модели компетенций. Часто делают ошибку, выделяя виды деятельности, а не должности. Например, создают модель для сотрудников отдела продаж или маркетинга. Важно определить именно должности.

Например, если в организации есть три вида менеджеров (для холодных продаж, для работы с текущими клиентами и для приема входящих звонков), то и моделей должно быть три. Их составление поможет понять, для какой должности лучше подходит тот или иной сотрудник.

2 — Опишите функции каждой должности

Выберите первую должность для проработки. Подробно опишите каждую функцию, которую выполняет сотрудник на этой должности. Если раньше на предприятии или на производстве были прописаны основные бизнес-процессы, это упростит задачу. Чтобы собрать информацию о функциях сотрудника, нужно провести опросы или интервью с руководителем и с самим сотрудником, установить наблюдение за его работой.

Когда вы описали функции, важно определить критерии их успешного выполнения. Например, для менеджера по продажам это может быть определенный объем продаж или количество заключенных договоров за месяц. На основе этих показателей определите самых результативных сотрудников.

3 — Подберите компетенции для каждой функции

На основе анализа работы успешных сотрудников определите стандарты поведения, которые обеспечат максимальную эффективность выполнения функции на рабочем месте. Например, задача маркетолога — выполнить анализ конкурентов. Необходимые способности — понимание и применение принципов анализа рынка, внимательность, умение работать в Excel таблицах, способность делать выводы на основе полученных данных.

Для выполнения разных функций могут требоваться одни и те же компетенции, поэтому компетенции в списке могут повторяться.

4 — Выделите важные компетенции

Изначально у вас получится длинный список компетенций для выбранной должности. Опираясь на частоту упоминаний, составьте их рейтинг. Затем разделите компетенции на группы — корпоративные, личной эффективности, профессионально-технические и управленческие.

Опираясь на рейтинг, сократите список до 6-10 штук, чтобы акцентировать внимание на самых важных. Именно они будут включены в модель компетенций. Чем больше пунктов вы оставите, тем сложнее будет их внедрить.

5 — Составьте шкалу оценки каждой компетенций и опишите ее уровни

Когда готов итоговый список компетенций для должности, составьте шкалу их оценки. Выделите 4-5 уровней. Для этого можно использовать пятибалльную, десятибалльную или процентную шкалу оценки. Например:

На основе готовой шкалы пропишите в отдельной таблице индикаторы поведения для каждого уровня. Должна прослеживаться очевидная разница между каждым уровнем. Кроме позитивных индикаторов, важно описать и негативные, которые демонстрируют отсутствие нужного качества.

Например, индикаторы для компетенции “Убедительность в общении” могут выглядеть следующим образом:

Аналогичным образом опишите каждую компетенцию. Обратите внимание, что требования к уровню компетенций на той или иной должности должны различаться. Поведение, которое считается базовым уровнем для руководителя, может быть продвинутым уровнем для линейного сотрудника.

6 — Заполните матрицу

Опираясь на готовые модели компетенций, сведите информацию обо всех должностях в единую таблицу. Формат таблицы произвольный, он зависит от целей оценки и количества информации, которую вы добавляете.

Например, для оценки соискателей достаточно использовать простую таблицу, в которой перечислены основные компетенции для каждой должности. А для управления развитием персонала подойдет более сложная матрица, в которой описана модель поведения для каждого сотрудника. Можно разбить компетенции на группы и добавить дополнительные сведения, например, о повышении квалификации или прохождении аттестации. Образец сложной матрицы:

7 — Оцените уровень компетенций сотрудников

Когда эталонная матрица готова, можно приступать к оценке персонала на ее основе. Продумайте, каким образом вы будете оценивать уровень компетенций сотрудников. Например, можно провести тестирование оцениваемого сотрудника или опрос его коллег и руководителей. Для проведения опроса рекомендуем использовать опросник 360 градусов.

Результаты оценки внесите в матрицу компетенций. Для наглядности можно подсветить ячейки другим цветом, чтобы показать степень соответствия эталонным критериям. Например:

Проводите регулярную оценку компетенций, чтобы в матрице всегда были актуальные данные об уровне развития сотрудников.

Совет. Для визуализации моделей используется диаграмма или карта компетенций. Она показывает, как отличается реальный уровень сотрудников от эталонных оценок.

8 — Примите управленческие решения

Используйте матрицу компетенций для принятия управленческих решений: прием на работу, кадровые перестановки или назначение обучения. Случается, что модели компетенций отличаются от реальных профилей компании, поэтому они не принимаются в расчет в момент принятия управленческих решений. Например, в матрице указано, что одна из основных компетенций для программиста — работа в команде. А получает повышение самый необщительный сотрудник, который более результативен благодаря высокой самоорганизации.

Вывод. Матрица компетенций показывает актуальный уровень развития сотрудников и помогает принимать важные управленческие решения. Однако со временем даже эффективные модели устаревают. Компания развивается, роли и функции перераспределяются, поэтому меняются и требования к должностям. Рекомендуем раз в год пересматривать модели компетенций, и при необходимости вносить в них изменения.

Источник

Матрица Эйзенхауэра, или тайм-менеджмент на службе у кадровика

«Кадровик. Кадровое делопроизводство», 2007, N 1

Матрица Эйзенхауэра, или тайм-менеджмент на службе у кадровика

В этом случае неприкрытая лень может даже сослужить неплохую службу. Известны случаи, когда работники получили повышение из-за того, что не стеснялись показать, что им скучно и нечего делать в нынешней должности, вместо того, чтобы быть уволенными по сокращению штата. Итак, если человеку нечем заняться на работе, лучше прямо сказать об этом, не растрачивая попусту свое драгоценное время!

Приводится в приложении N 1.

Но каким образом применить приведенную матрицу к повседневной работе кадровой службы?

Выполнение наиболее важных и срочных задач из категории А следует относить на свои «звездные» часы, когда человек наиболее активен.

Рабочий день сотрудника кадровой службы, можно условно разделить на две части: кадровое делопроизводство (работу с документами) и работу с людьми.

Работа с документами. К сфере кадрового делопроизводства обычно относят подготовку, оформление и ведение документов, устанавливающих правовые отношения сотрудника с компанией (приказов, трудовых книжек, договоров, личных карточек). Кроме того, это и учет рабочего времени, и разработка должностных инструкций и других внутрикорпоративных документов. Эта работа не требует тесного контакта с людьми, но отнимает много времени. Каким образом менеджер по персоналу может сэкономить время, необходимое для обработки документации?

Казалось бы, не подлежит сомнению, что в XXI веке все кадровое делопроизводство должно вестись с помощью компьютера. Преимущества такого подхода очевидны: все трудоемкие и монотонные операции совершает машина, документы всегда в приличном и удобном для работы виде: их можно распечатать, когда они нужны, но кипы папок не занимают места на полках, при помощи Интернета и системы электронной рассылки можно обмениваться данными с другими отделами.

Современные программные продукты позволяют также создавать внутренние базы данных с возможностью делать различные выборки по заданным параметрам. К примеру, менеджер, использующий специализированную базу данных, может за минуту-другую получить сведения о том, сколько сотрудников празднуют свой день рождения в этом месяце, или обработать данные о лицах, проходящих испытание. Можно установить кадровую систему, интегрированную с бухгалтерией, и тогда менеджер по кадрам сможет получать оперативную информацию по бюджету своего отдела или расчетам премиальных. В наши дни использование автоматизированных систем учета и баз данных считается хорошим тоном не только в крупных, но и в небольших компаниях.

Вывод: делопроизводство в кадровой службе должно быть максимально автоматизировано, чтобы сократить время на поиск, обработку и оформление нужной информации.

Работа с людьми занимает у сотрудников кадровых служб не меньше времени, чем делопроизводство. Прием сотрудников по личным вопросам, телефонные звонки, собеседование с соискателями на имеющиеся вакансии и их тестирование, введение в должность, совещания с руководством и т.д. и т.п. В последние годы работодатели часто предъявляют к HR-менеджеру повышенные требования, рекомендуя взять на себя организацию (а иногда и проведение) аттестации и обучение сотрудников, а также корпоративных мероприятий и праздников.

С точки зрения тайм-менеджмента гораздо важнее научиться делегированию полномочий и переадресации второстепенных дел. Эффективное планирование времени при работе с людьми подразумевает, что вы умеете делегировать полномочия подчиненным и правильно переадресовывать задания более подходящим для их выполнения сотрудникам или службам.

Хорошо, когда внутренняя жизнь компании подобна отлаженному, работающему, как часы, механизму. Но если вам приходится каждый раз дожидаться удобного момента, чтобы побеседовать, например, с руководителем смежного отдела, а телефон на столе «дымится» от звонков, в то время как полтора-два часа ушло на бесполезное совещание, значит, что-то не так в организации работы. Избегайте любых совещаний, которые не имеют отношения непосредственно к набору персонала, разрешению конфликтов и вопросам, связанным с развитием человеческих ресурсов компании. В то же время в обязанности кадровой службы может входить подготовка совещаний, и тогда именно в ваших руках оказывается контроль за выполнением установленного регламента.

Выход из контакта. Вежливый и терпеливый HR-менеджер, владеющий навыком активного слушания, но не умеющий в нужный момент выходить из контакта (будь то затянувшийся телефонный разговор или беседа), часто понапрасну теряет время. Чтобы взять ситуацию под контроль, необходимо в начале беседы установить ее временные рамки (например, «у меня есть пять минут для беседы с вами»). Если собеседник сообщает, что не сможет уложиться в регламент, решение за вами: вы можете назначить другое удобное для вас время для беседы или переадресовать вопрос другому отделу.

Планируя конкретный рабочий день кадровой службы, согласно принципам тайм-менеджмента, рекомендуется чередовать «бумажную» работу с «живой». Например, поработав полтора-два часа за компьютером, можно отправиться на совещание, заняться приемом сотрудников по различным вопросам, или провести собеседование. Практика показывает, что регулярная смена деятельности в течение рабочего дня позволяет не только более эффективно использовать время, но и снижает психологическое напряжение, помогает обходиться без литров кофе и бесконечных перекуров.

Примечание. Хроническая усталость и раздражительность кадровиков в конце рабочего дня или недели является одним из признаков неэффективного использования времени. Истощение внутренних психологических ресурсов вызывает и ситуация острой нехватки времени для решения срочных задач, и большие нагрузки, с которыми в одиночку не справиться. В этом случае на помощь менеджеру по персоналу приходит умение анализировать свою деятельность, структурировать ее по целям и выделять явные приоритеты.

Источник

Иван Александрович Смаржевский
Российский университет дружбы народов (РУДН)
Россия

Модель принятия кадровых решений в структурном подразделении Сбербанка России

Аннотация

Показана применимость ранее разработанной модели к описанию процесса принятия управленческих решений на уровне структурного подразделения (СП) Сбербанка России. На основании анализа эмпирического объекта установлены количественные соотношения между показателем эффективности работы службы персонала и временными характеристиками операционной деятельности СП, выполнение которых необходимо для обеспечения требуемого уровня эффективности операционной деятельности СП. Сформулированы управленческие рекомендации для руководителей среднего звена и топ-менеджмента Сбербанка.

Ключевые слова

Полный текст:

Литература

Смаржевский И.А. Модель управления деятельностью структурного подразделения финансовой компании//Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2014. № 22 (208). С. 18-25.

Официальный сайт Сбербанка России. URL: http://sberbank.ru/moscow/ru/about/today.

Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018. URL: http://sberbank.ru/moscow/ru/about/today/strategy/

Smith F.J. Index of Organisational Reactions (IOR). JSAS Catalog of Selected Documents in Psychology, 1976, vol. 6 (1), no. 1265.

Conway N., Briner R. Full-time versus part-time employees: Understanding the links between work status, the psychological contract, and attitudes. Journal of Vocational Behavior, 2002, no. 61, pp. 279-301.

Coyle-Shapiro J. A.M. A psychological contract perspective on organizational citizenship behavior. Journal of Organizational Behavior, 2002, no. 23(8), pp. 927-946.

Rashid S., Rashid U. Work Motivation Differences between Public and Private Sector. American International Journal of Social Science 2012, vol. 1, no. 2, pp. 24-33.

DeVos A., Buyens D., Schalk R. Psychological contract development during organizational socialization: Adaptation to reality and the role of reciprocity. Journal of Organizational Behavior, 2003, no. 24, pp. 537-559.

Khawaja Jehanzeb, Mazen F. Rasheed, Anwar Rasheed, AlamzebAamir. Impact of Rewards and Motivation on Job Satisfaction in Banking Sector of Saudi Arabia. International Journal of Business and Social Science, 2012, vol. 3, no. 21, pp. 272-278.

Alina Hy. Job satisfaction and employee performance of greek banking staff: an empirical investigation. Acta universitatis lodziensis folia oeconomica, 2010, 239.

Jeffrey L. Herman, Jennifer J. Deal, Jamie Lopez, William A. Gentry, Stephanie Shively, Marian Ruderman, Lori Zukin. Motivated by the Organization’s Mission or Their Career? Implications for Leaders in Turbulent Times. A Report Co-Authored by the Center for Creative Leadership and Booz Allen Hamilton, 2011, March.

(c) 2016 Научный журнал «Известия Дальневосточного федерального университета. Экономика и управление»

Источник