матрица разу это что

Структурная декомпозиция работ

Структурная декомпозиция работ (СДР) — это представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции (то есть разбиения его на составные части по какому-либо признаку). СДР предназначена для детального планирования, оценки стоимости и обеспечения персональной ответственности исполнителей.

В проектном управлении обычно говорят о декомпозиции по основным этапам жизненного цикла проекта.

Весь жизненный цикл проекта (ЖЦП) делится на две основные стадии: планирование проекта и выполнение проекта. В эти стадии практически всегда входят такие этапы, как предпроектный этап, этап планирования, этап реализации, этап контроля (или мониторинга), этап завершения. И каждый из этих этапов состоит из какого-то количества работ, которые как раз и позволяют выполнить весь текущий проект и удачно его завершить.

Например, СДР проекта строительства и ввода в эксплуатацию нефтеперерабатывающего завода выглядит так (работа выполнена студентами третьего курса института отраслевого менеджмента кафедры экономики и управления в топливно-энергетическом комплексе, проходившими обучение по дисциплине «Управление проектами» на кафедре управления проектами):

Сетевой график

№	Опрация	Непосредственно предшествующие операции	Продолжительность (дней)
1.	Разработка пална проекта	—	15
2.	Определение команды проекта	1	3
3.	Выбор поставщиков ПО	2	2
4.	Составление сметы	3	2
5.	Определение сроков реализации проекта	3, 4	2
6.	Заключение договоров	3, 4, 5	1
7.	Курсы повышения квалификации	6	4
8.	Обновление компьютерной техники	6	15
9.	Установка ПО	6, 8	6
10.	Перевод текущих проектов на новую систему	7, 8, 9	24
11.	Оплата услуг подрядной организации	7, 9	2
12.	100% переход на новую систему	10	10
13.	Закрытие всех договоров по проекту	12	3

Теперь можно построить сам сетевой график проекта, который отражает последовательность выполнения работ. На сегодняшний день в проектном управлении распространены 2 варианта сетевых графиков: «работа-вершина» и «вершина-событие».

В сетевом графике типа «работа-вершина», работы представлены «вершинами», обычно прямоугольниками. Сетевой график будет выглядеть следующим образом:

Исторические раньше возник метод «вершина-событие», однако в наше время чаще используется «работа-вершина», т.к. он нагляднее и удобнее.

Теперь можно провести расчёт сетевого графика. Сначала идём слева направо и рассчитываем ранние сроки работ (раннее начало и раннее окончание), а затем справа налево, получая поздние сроки работ (позднее начало и позднее окончание). Ранние сроки работы — это раньше которых она не может начаться/завершиться. Поздние — крайние сроки ее начала/завершения.

Теперь мы можем применить метод критического пути (МКП) — один из главных методов в управлении проектами. Те работы, у которых ранние и поздние сроки совпадают, называются критическими работами проекта, а в совокупности они образуют его критический путь. Это самая длинная последовательность работ проекта, которая определяет его длительность. Для менеджера крайне важно знать и контролировать критический путь проекта, чтобы не затянуть его реализацию. Если необходимо оптимизировать проект по срокам, можно также сокращать работы, лежащие на критическом пути.

Остальные работы (не критические) имеют временные резервы: частный и общий. Частный говорит нам о том, на сколько мы можем задержать работу, на задерживая ни одной работы-последователя. Общий — на сколько можно задержать работу, задержав работы-последователи, но все же завершив проект в срок.

Сетевой график лежит в основе не только метода критического пути, но и другого метода: PERT (Program Evaluation and Review Technique). Его отличает то, что в нем учитывается вероятностная оценка длительности работ.

По каждой работе эксперты дают оценки длительности. Выделяют оптимистичную, пессимистическую и ожидаемую длительность. Затем в сетевой график заносят длительность, которая учитывает все оценки и рассчитывается по формуле (коэффициенты могут изменяться):

Матрица «Распределения административных задач управления»

Матрица распределения административных задач управления (РАЗУ) может использоваться для оптимизации функциональной структуры организации посредством анализа функций подразделений, определения трудоемкости выполнения управленческих задач и норм загрузки подразделений и служб. Рациональное распределение функций управления способствует эффективному достижению целей организации (фирмы). Определение целенаправленности любой организации, т. е. общей цели существования фирмы, является весьма важной и сложной проблемой.

Цель — это желаемое состояние любой системы. Цель состоит из совокупности подцелей (задач) и должна обладать следующими характеристиками:

Источник

Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ)

Матрица РАЗУ характеризует разделение функций по подразделениям и службам управления организацией, а также их комплексную организацию (табл. 2).

Матрицу РАЗУ можно рассматривать как средство согласования входов и выходов системы. В наименовании столбцов располагаются входы – функциональные подразделения, службы, должности участников организации. В графах наименований строк перечисляются задачи, т.е. виды деятельности, составляющие процесс управления организацией. В поле матрицы условными знаками обозначаются функции преобразования, связывающие совокупности входов и выходов.

Деятельность по реализации функций управления при проектировании матрицы РАЗУ заключается в следующем:

— ответственность за решение той или иной задачи управления организацией (подразделением);

— содержание деятельности исполнителя по реализации задачи;

— содержание деятельности исполнителя по подготовке и техническому обслуживанию реализации задачи.

Таблица 2 – Матрица РАЗУ

Должностные лица и структурные подразделения
Директор	Зам. директора	Плановый отдел	Подразделение № 1	…
Задачи, решаемые в структурных подразделениях
Разработка перспективного плана	!	Р О К	Т П	П	…
Обеспечение проекта материльно-техническими ресурсами	—	Я О	П	П	…
…

Условные обозначения, символизирующие те или иные аспекты деятельности по осуществлению функций управления.

Для первого аспекта:

Для второго аспекта:

П – планирование; О – организация; К – контроль; Х – координация совместных усилий участников процесса; А – активизация;

Для третьего аспекта:

С – согласование, визирование; Т – исполнительство; М – подготовка предложений; +_ – расчетные операции, необходимые для осуществления функций; – – в работе не участвует.

Задание:

1) построить матрицу разделения административных задач управления.

Источник

Развитие матриц ответственности от RACI к РАЗУ

Сегодня вряд ли можно представить любой проект без использования матрицы ответственности, и это естественно. История применения инструмента насчитывает чуть более полувека. Довольно приличный срок, чтобы аналитическая таблица МО прочно утвердилась в качестве управленческого стандарта. Базовым методом считается матрица ответственности по методу RACI. Традиционный подход и рекомендации данного метода были рассмотрены ранее. Однако помимо RACI в современной практике возникли новые разновидности матриц, и они как средства управления значительно ушли вперед. С этих позиций представляет интерес матрица РАЗУ, с которой и приглашаю вас познакомиться в итоге.

Классический способ построения матрицы

МО применяется в различных доктринах управления: функциональной, процессной и проектной. Проектное управление предъявляет к процедурам использования матриц особые требования. Для построения их применяется табличная форма, в ее строках указываются операции, работы, этапы и даже фазы проекта, а в столбцах – роли в проекте, функциональные должности, подразделения и т.п. В матричных ячейках проставляются крестики или условные знаки, обозначающие вид ответственности.

Как было отмечено, для разработки МО традиционно используется методика RAСI: Responsible (отвечает), Accountable (утверждает), Consult before doing (консультирует), Inform after doing (информируется). Модель RACI широко распространена в проектной деятельности. Более того, эта форма рекомендована руководством PMBOK в качестве матричных диаграмм.

Данный подход, на мой взгляд, вполне лаконичен в силу того, что здесь отсутствуют такие условные знаки, как «исполнитель» и «ознакомлен», ответственность которых установить крайне затруднительно. Впрочем, и для «консультирует» также непросто определить ответственность, но все-таки это возможно. Поэтому считаю RACI наиболее уравновешенной среди аналогичных МО. Ниже представлен пример такой матрицы.

Методика RACI предполагает, что перед заполнением МО созданная команда управления проектом разработала иерархическую структуру работ, расписала проектные роли по участникам команды. На отдельном заседании производится разработка таблицы, после чего готовая матрица подвергается перекрестному анализу по следующему составу вопросов:

Типовые матрицы и их разновидности

Модель одноранговой МО, где присутствует только знаки «R» или крестики, фиксирующие ответственность члена команды, имеет ценное преимущество перед остальными типами. Такая матрица – самая рабочая и легкая в применении для контроля результатов. То, что нельзя увидеть глубину участия других членов, на мой взгляд, к недостаткам отнести нельзя, потому что если применить и другие условные знаки, в геометрической прогрессии нарастают вопросы, на которые ответить непросто. Ниже приведен пример такой простой МО.

В некоторых случаях матрица ответственности наглядно представляется в форме изометрической композиции (трехмерного графика). 3D-направление набирает популярность и в проектном управлении. Такой вариант МО предоставляет руководству компании возможность быстро сравнить глубину участия в проекте функциональных подразделений, задействованных в разных видах деятельности компании. Пример матричной трехмерной изометрии дан на следующем рисунке.

МО в модели RACI в определенных случаях рекомендуется разрабатывать по укрупненным блокам проектных мероприятий. Соответственно, и по столбцам в такой таблице представляются не конкретные участники команды, а задействованные организационно-структурные единицы компании. Вместе с тем, ответственность в этом случае возлагается на функциональных руководителей этих единиц в силу того, что ее должны адресно принять конкретные должностные лица. Далее представлен сокращенный пример МО по укрупненным блокам.

Важно помнить! Методика распределения и контроля ответственности в МО предписывает менеджеру соблюдать меру соразмерности матрицы этапу и уровню проектной задачи. На этапе разработки концепции проекта лучше всего применить МО по укрупненным блокам работ, пусть с поливариантной ответственностью, но в упрощенном варианте.

Если проект небольшой, а его задача несколько тяготеет к бизнес-процессу, рекомендую использовать одноранговую упрощенную матрицу. Если пользователями матричной модели являются руководители компании, а задействованных в проекте подразделений достаточно много, то нагляднее будет применить матричную трехмерную изометрию. А если же мы имеем дело с развернутым детализированным планом работ, принятым к распределению ответственности, тут, пожалуй, и классическую RACI будет расписать полезно, но без фанатизма. Кто же любит увлекаться творчеством, однозначно высоко оценит матрицу РАЗУ (разделения административных задач управления). Ниже представлен пример ее фрагмента.

Матрица разделения административных задач управления

Мне весьма импонирует замысловатый инструмент – матрица РАЗУ. Трехранговая, двухтабличная МО, позволяющая оценивать сравнительную трудоемкость всех операций и сравнивать ФОТ с экспертной оценкой результатов, а также многое другое. Просто любо-дорого и для PM, и экономиста-трудовика, курирующего проекты. Здесь привожу пример карты логических аспектов РАЗУ с тремя направления привязки.

Смотрю я на эту карту и вижу одно из изящных решений не только в проектном, но и в операционном, и даже общем менеджменте. Сами посудите: первый раздел идентифицирует тип принятия решения, второй – отграничивает функции управления друг от друга, а третий – форму участия в исполнении. Это так эффектно – соблюсти в сводном символе три объемных элемента самой сущности управления и исполнения.

Матрица РАЗУ – метод сложный, и от него никто не ждет простоты. Тем не менее, понять его не так трудно. Нужно вникнуть в содержание карты и выполнить несколько немудреных правил. Есть разрешенные сочетания знаков-символов, а есть запрещенные. Особенность этих правил в их безусловной обязательности.

Второй формой, включенной в метод РАЗУ, является так называемая таблица парного сравнения. Благодаря этой матрице достигается возможность оцифровки ответственности. Методика позволяет анализировать приведенные в первой таблице символьные значения и обеспечить вывод сравнительной трудоемкости представленных в ней видов.

Символы переименовываются в ряд К₁, К₂… К₈ и попарно выстраивают в столбцах и в строках так, чтобы на пересечении одноименных ячеек всегда были проставлены «1», в другие ячейки сочетаний поставляются либо «2» (значимый), либо «0» (незначимый). Для равноценных символов устанавливается «1». Таким образом, по строкам в итоге получается значимость символа. Работа производится группой экспертов в форме индивидуальной оценки.

Благодаря полученным результатам, аналитик может вычислить:

Матрица РАЗУ, исходя из изложенного, состоит из двух таблиц и целого комплекса аналитической обработки данных и представляет собой системный инструмент оптимизации проектов и операционного управления. Применяя РАЗУ как информационный базис, вы расширяете возможности функционально-стоимостного анализа на основе сравнения оценок внутренней стоимости и эффективности структурных единиц.

Уважаемые коллеги, хочу донести мысль о том, что практика в применении матриц ответственности при управлении проектами – это тот бесценный опыт, который навсегда остается с РМ. Разнообразие инструментов МО в современной управленческой парадигме позволяет искать свои «ключики к замку» каждого ответственного ресурса, которого вы осмысляете под свои задачи. И чем сложнее проект, тем техничнее должны быть процедуры контроля ответственности. При осмотрительном применении матрицы РАЗУ и RACI обязательно принесут вам долгожданный успех.

Источник

ИТМ и матрица РАЗУ как инструменты проектного управления.

Матрица ответственности представляет собой графо-аналитический инст­румент, с помощью которого устанавливается ответственность исполните­лей за совокупность работ по проекту. Матрица ответственности используется не только в проектном, но и в функциональном и процесс­ном управлении. Однако в управлении проектом матрица ответственно­сти является обязательным инструментом и четко согласована с другими инструментами.

Матрица ответственности обычно имеет вид таблицы, в которой по гори­зонтальным строкам изображают отдельные работы, функции и процес­сы, а по вертикальным столбцам — структурные единицы, такие как под­разделения, должности или иные организационные образования (комите­ты, советы и пр.). На пересечении столбцов и строк ставят условный знак, обозначающий степень ответственности структурной единицы за выпол­нение указанной работы (функции или процесса) или какой-либо ее час­ти. Наиболее простым вариантом матрицы ответственности является таб­лица, в которой используется только один условный знак, с помощью ко­торого обозначают ответственность сотрудника или подразделения за выполнение указанной работы в целом, без выделения какой-либо части этой работы (функции, процесса)

В проектном управлении матрица ответственности согласовывает струк­туру разбиения работ по проекту с организационной структурой управле­ния проектом. С помощью матрицы ответственности на все работы назначается свой ответственный исполнитель, и при этом каждый исполнитель имеет объем ответственности, соответствующий его должностным обязанностям, пра­вам, полномочиям и материальному вознаграждению.

Наиболее проработанной разновидностью матрицы ответственности яв­ляется матрица разделения административных задач управления — мат­рица РАЗУ. В этой матрице используются символы, отражающие три прин­ципиальных аспекта выполнения каждой работы.

1. Принятие решения по работе:

Я — единоличное принятие решения;

! — участие в коллективном принятии решения с правом реша­

Р — участие в коллективном принятии решения без права реша­ющей подписи.

2. Управление работой:

3. Выполнение работы и ее техническое и информационное обслужи­вание:

С — согласование и консультирование;

Т — выполнение рабочих операций;

М — подготовка предложений;

И — получение информации;

± — выполнение расчетных операций;

прочерк ■— неучастие в выполнении работы.

При заполнении символами матрицы РАЗУ необходимо придерживаться нескольких логических правил. В каждой строке:

• символы «!» и «Р» всегда должны соприсутствовать в строке. При этом символ «!» может присутствовать только один раз, символ «Р» — более одного раза. Если в строке присутствует символ «!» без символов «Р» или символы «Р» без символа «!», то это является ошибкой;

• символ «Я» должен присутствовать в строке только один раз;

• символ «Я» и группа символов по коллегиальному решению «!» и «Р» являются взаимоисключающими. По работе может прини­маться решение либо коллегиально, либо единолично, но никак ни коллегиально и единолично одновременно;

• символы принятия решения должны присутствовать в строке обя­зательно;

• символы управления работой — «П», «О», «К», «А» обязательно должны присутствовать в каждой строке один или несколько раз, символ «X», т.е. символ координации, можно опускать в случае, если работа предполагает участие не более трех структурных единиц;

• символ «Т», изображающий выполнение рабочих операций, обя­зательно должен присутствовать в каждой строке. Таких симво­лов может быть более одного. При этом ответственного исполни­теля выделяют специальным образом, например, подчеркивани­ем, кружком, жирным шрифтом или курсивом.

Приведенные правила должны выполняться в любом случае. Все осталь­ные комбинации символов разрешены.

Помимо развитого аппарата изображения различных видов участия в вы­полнении работ матрица РАЗУ имеет еще достоинство: возможность пере­хода от символьного обозначения ответственности к численному и исполь­зования полученных относительных числовых показателей при анализе и проектировании организационных решений по проекту. Такой переход осуществляется через таблицу парного сравнения (матрицу предпочтений) видов ответственности, обозначаемых символами. В эту таблицу вносятся экспертные оценки — сравнительной значимости или трудоем­кости операций, стоящих за каждым из символов.

Подобным образом можно оценить трудоемкость или важность работ (за­дач, функций, процессов), представленных в первом столбце матрицы ответственности.

Имея количественные оценки трудоемкости работ и операций, отобража­емых символами матрицы ответственности, можно дать общую оценку тру­доемкости выполнения работ:

Таким образом, матрица разделения административных задач управления представляет собой не только матрицу ответственности, позволяющую наглядно изобразить систему ответственности структурных подразделе­ний и исполнителей за выполнение работ по проекту, но и является пол­ноценным инструментом организационного анализа и проектирования.

ИТМ. Информационно-технологическая модель позволяет интегрировать все работы, процессы, базовые элементы, организационную структуру управ­ления проектом, а также разработать подробную логико-временную струк­туру и информационно-технологическую систему проекта.

Построение информационно-технологической модели начинается со сбо­ра информации о процессе. Эта информация обычно собирается путем анкетирования и интервьюирования и заносится в специальные докумен­тальные формы.

Источник

Организационный инструментарий менеджмента

4.1. Матрицы разделения административных задач управления

Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ) представляет собой инструмент, с помощью которого устанавливается ответственность исполнителей за решение задач управления, а также анализируются количественные показатели организации выполнения работ.

Принятие решения по работе:

Я	—	единоличное принятие решения;
!	—	участие в коллективном принятии решения с правом решающей подписи;
Р	—	участие в коллективном принятии решения без права решающей подписи.

Управление выполнением работы:

П	—	планирование;
О	—	организация;
К	—	контроль;
Х	—	координация;
А	—	активизация.

Выполнение работы и ее техническое и информационное обслуживание:

С	—	согласование и консультирование;
Т	—	выполнение рабочих операций;
М	—	подготовка предложений;
И	—	получение информации;
±	—	выполнение расчетных операций.

Прочерком (дефисом) изображается неучастие в выполнении работы.

При заполнении матрицы РАЗУ необходимо придерживаться нескольких логических правил использования символов в отдельной строке конкретной работы.

Эти правила являются формальными и должны выполняться в любом случае. Все остальные комбинации символов разрешены. Пример построения матрицы разделения административных задач управления представлен в табл. 4.1.

Таблица 4.1. Фрагмент матрицы РАЗУ

№ п/п	Задачи, решаемые в структурных подразделениях	Должностные лица и структурные подразделения
			Директор	Зам. директора	Плановый отдел	Проихводственный отдел	Лаборатория №1	…	Лаборатория №5
1	Разработка перспективных планов	!	РОК	ТП	П	П	…	П
2	Обеспечение работ материально-техническими ресурсами	ЯОК	—	П	Т	П	…	П
…	…	…	…	…	…	…	…	…

Расчет матрицы

Как видно, матрица РАЗУ имеет достаточно развитый аппарат изображения самых различных видов участия в выполнении работ. Но преимущество этого инструмента заключается не только и не столько в столь изощренной системе изображения ответственности исполнителей, а в возможности перехода от символьного обозначения к численному и в дальнейшем использовании полученных относительных числовых показателей при анализе и проектировании организационных решений.

Такой переход от символьного изображения ответственности к количественному значению осуществляется через таблицу парного сравнения символов ответственности. При помощи этой таблицы (матрицы) осуществляется экспертный опрос, направленный на определение предпочтений с точки зрения сравнительной значимости или трудоемкости операций, стоящих за каждым из символов. Таблица 4.2 парного сравнения значимости символов представлена ниже.

Таблица 4.2. Форма для заполнения матрицы предпочтений

К1	К2	К3	…	К	Сумма баллов
К1	…
К2	…
К3	…
…	…	…	…	…
К	…

Техника заполнения матрицы предпочтений следующая. Прежде всего заполняется диагональ, где символы сравниваются сами с собой. Поэтому по диагонали ставится число 1. Затем заполнение таблицы осуществляется построчно, одновременно заполняется соответствующий столбец. Если символу присваивается значение 2, то сразу в столбце сравниваемого символа ставится 0. Если в строке рассматриваемого символа ставится значение 0, то в столбец необходимо занести 2 и т.д. Таким образом, заполняется первая строка и первый столбец, затем вторая строка и второй столбец и так далее. Пример заполнения таблицы парного сравнения приведен в табл. 4.3.

Таблица 4.3. Порядок заполнения матрицы

Символы	К1	К2	К3	К4	К5	К6	К7	К8	Сумма
1	К1	1	2	2	2	1	2	2	0	12
2	К2	0	1	2	1	1	2	1	0	8
3	К3	0	0	1	2	2	1	2	0	8
4	К4	0	1	0	1	1	2	1	0	6
5	К5	1	1	0	1	1	2	1	0	7
6	К6	0	0	1	0	0	1	0	1	3
7	К7	0	1	0	1	1	2	1	2	8
8	К8	2	2	2	2	2	1	0	1	12
Сумма	4	8	8	10	9	13	8	4	64

Значимость каждого символа определяется как сумма значений по строке.

Проверка правильности заполнения матрицы состоит в удостоверении выполнения следующих условий:

Для определения относительной значимости каждого символа делят сумму по строке на общую сумму всех значений всех символов:

После этого происходит обработка экспертных оценок. Для этого записываются индивидуальные оценки (оценки символов каждым экспертом). Наиболее приемлемым методом получения коллективных оценок является нахождение либо средней арифметической, либо статистической моды, которая, несомненно, отличается от оценок, полученных более точными методами обработки экспертных оценок.

Подобным образом можно оценить трудоемкость или важность работ (задач, функций, процессов), представленных в первом столбце матрицы ответственности.

Имея рассчитанные количественные оценки трудоемкости работ и трудоемкости операций, отображаемых символами матрицы ответственности, можно определить общую оценку трудоемкости выполнения работ:

где		—	расчетная оценка трудоемкости выполнения i-й работы;
	—	оценка трудоемкости вида деятельности, обозначаемой символом;
	—	сумма всех оценок символов, приходящихся на данную работу;
	—	оценка сравнительной трудоемкости i-й работы (из матрицы парного сравнения трудоемкости работ).

Также можно рассчитать оценку трудоемкости всех операций, выполняемых конкретной структурной единицей:

Оценка трудоемкости операций, выполняемых конкретной структурной единицей, или оценка трудоемкости выполнения работ особенно важна, так как позволяет в относительных величинах оценить сравнительную трудоемкость деятельности различных структурных подразделений. Такая оценка весьма полезна при проектировании или оптимизации организационных структур управления, так как дает по сути количественные оценки себестоимости тех или иных структурных единиц. Причем оценка трудоемкости может быть выражена и в денежных показателях путем пересчета через общий фонд заработной платы, который равен общему количеству оценок структурных подразделений:

где		—	оценка трудовой загрузки структурной единицы подразделений или должности;
ФОТ	—	общий фонд оплаты труда всех структурных единиц;
	—	денежная оценка деятельности структурной единицы.

Сравнивая существующий фонд оплаты труда структурной единицы с полученной денежной оценкой деятельности, можно определить подразделения и должности, перегруженные работой или недогруженные. Для нормализации деятельности надо либо изменить содержание выполняемых работ и операций, либо изменить фонды оплаты труда структурных единиц.

Естественно, следует учитывать, что заработные платы сотрудников формируются не только на основе внутренних оценок трудоемкости, но и на основе состояния рынка труда. Очень часто возникают ситуации, когда внутренняя стоимость сотрудника значительно ниже его рыночной стоимости, и ничего с этим поделать нельзя.

Также следует иметь в виду, что помимо внутренней трудоемкости и стоимости подразделений можно сходным образом оценить их важность с точки зрения вклада в достижение целей организации. И таким образом получить не только затратную, но и доходную оценку. Алгоритм расчета тот же самый. Только при оценке значимости символов и работ необходимо их сравнивать не по трудоемкости, а по важности, по вкладу каждого символа и работы в достижение результата. При необходимости можно оценить в денежных показателях полезность деятельности каждой структурной единицы, осуществив пересчет не через фонд заработной платы, а через совокупный доход, создаваемый всеми структурными единицами. Таким образом, мы получаем оценку полезности структурных подразделений и должностей.

Интересно бывает сравнить оценки внутренней себестоимости и полезности структурных единиц. С помощью таких операций можно провести, по сути, функционально-стоимостной анализ организационной структуры управления.

Таким образом, матрица разделения административных задач управления представляет собой не только матрицу ответственности, позволяющую наглядно изобразить систему закрепления ответственности различных работ за структурными подразделениями и исполнителями, но и полноценный инструмент организационного анализа и проектирования.

Источник