на коды используемые в матрице ответственности каких либо ограничений не существует
Матрица распределения ответственности или RACI матрица – что это и зачем нужно
Еще один пост для начинающих РМов про нужный и полезный инструмент – RACI матрицу.
Что такое матрица распределения ответственности или RACI матрица?
RACI матрица – простой и удобный инструмент для наглядного отображения распределения полномочий и ответственности в рамках проекта или бизнес-процесса. Чаще всего RACI матрица представляет собой табличку, где по вертикали расположены задачи или конкретные результаты, ожидаемые в ходе проекта, а по горизонтали – конкретные люди или роли (роли, конечно, предпочтительнее).
Часто понятие “матрица распределения ответственности” сокращают до просто “матрица ответственности”, но идеологически это не совсем верно. Даже в оригинале инструмент называется Responsibility assignment matrix, то есть подчеркивает то, что его цель – назначить или распределить ответственность. Но называть можно как угодно, вас в любом случае поймут.
Расшифровка RACI:
Пример матрицы распределения ответственности
Самый простой и наглядный пример RACI матрицы проекта “поездка на дачу” (как всегда, взято в сети):
Непонятно, правда, зачем тут безответственный кот, но ладно, пусть будет. Ну и в матрице – имена, а не роли, что вполне ок для проекта масштаба семьи.
А вот более “корпоративный” пример:
Тут, как вы видите, приведены уже роли, а не люди, плюс используется цветовая кодировка (что лишнее, как по мне).
Как и где используется матрица распределения ответственности?
RACI матрица удобна в первую очередь тем, что ею пользуется весь мир, и на любом международном проекте при разговоре про роли все сразу поймут, что вы имеете ввиду.
Итак, где может быть полезна матрица распределения ответственности?
Разработка матрицы распределения ответственности
Построить RACI матрицу несложно, все, что нужно, это:
Делать все это, конечно, стоит с командой, а не в гордом одиночестве, чтобы потом не удивляться, что ваша идеальная картина мира не совпала с реальностью.
Поздравляю, ваша матрица распределения ответственности готова!
Само составление – примитивнее некуда, а вот согласование – гораздо интереснее. Тут же начинается политика и прочие замечательные вещи, поэтому при разработке RACI матрицы стоит эту перспективу сразу учитывать.
Другие виды матрицы распределения ответственности
В сети можно найти много вариантов на тему, а в книжках – еще больше (многие авторы грешат тем, что приписывают еще какую-нибудь букву и выдают это за обалдеть какой результат многолетней работы или невероятного опыта).
Как всегда, ничего лучше классики не придумано, но если вдруг именно в вашем проекте или в бизнес-процессе еще какой-то разрез ответственности ну совершенно необходим – не теряйтесь и просто добавляйте нужную букву. Ну потому что, как и все остальное в проектном управлении, RACI матрица – это инструмент для вас, а не вы для него.
Вот такие варианты можно встретить чаще всего:
Еще есть куча вариантов с другими буквами и проч., но концепция остается все той же.
Основные ошибки при построении матрицы распределения ответственности
Вариантов “как из RACI матрицы сделать бессмысленную бумажку” много, но вот самые частые и поэтому самые любимые:
Ну вот, наверное и все. Вроде бы простая вещь, но без нее намного хуже, чем с ней, честное слово.
Используете RACI матрицу у себя? Расскажите!
Шаблон шаблоном, но вообще RACI матрица – это одновременно про управление рисками и про работу со стейкхолдерами, а не просто бумажка ради бумажки.
Если вы хотите узнать больше о рисках и о том, как с ними работать – вы можете приобрести наш большой курс по управлению рисками. Шаблон реестра рисков проекта и чек-лист для идентификации рисков в подарок!
А если вы хотите лучше работать со стейкхолдерами и уметь на них влиять – то посмотрите наш большой курс по управлению стейкхолдерами. Пакет шаблонов в подарок!
Планирование человеческих ресурсов проекта
Определение ролей проекта
При распределении ролей и ответственности, необходимых для выполнения проекта, следует учитывать следующие моменты.
Формируя команду управления проектом, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения.
Бизнес- менеджер отвечает за успешное выполнение проекта и представляет исполнителя в его договорных отношениях с заказчиком. Менеджер проекта ( руководитель проекта ) отвечает как за успехи, так и за неудачи проекта. В его задачи входит управление сроками, стоимостью, качеством работ с целью удовлетворения ожиданий заказчика и достижения бизнес-целей исполнителя.
Команда управления проектом включает координатора проекта, администратора проекта, менеджера по конфигурации. Для крупных проектов к выполнению каждой из этих ролей могут быть привлечено нескольких человек. На небольших проектах менеджер проекта может совмещать несколько ролей. Масштабные проекты предполагают наличие менеджера по качеству, который ответственен перед бизнес-менеджером исполнителя.
В крупных проектах могут быть организованы комитет по управлению, комитет по контролю за изменениями, комитет по анализу спорных вопросов [8].
Приведенный список ключевых ролей команды управления проектом является необходимым для управления работами при внедрении информационной системы. Возможны некоторые модификации состава команды в зависимости от сложности и масштабности проекта, например, при необходимости можно включать в нее заместителя руководителя проекта, руководителей функциональных направлений (финансы, логистика, персонал и т. д.).
Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять [11]:
На стадии планирования в рамках процесса управления человеческими ресурсами не предусматривается долгосрочное планирование, а составляется план для реализации первого этапа проекта. Основными задачами являются разработка организационной структуры проекта и подбор персонала.
Работа по планированию организационной структуры проводится менеджером проекта со стороны исполнителя совместно с менеджером со стороны заказчика. Путем переговоров достигается соглашение об уровне, на котором должно производиться утверждение выделяемых ресурсов заказчика и обсуждение требований к членам команды исполнителя. Администратор проекта фиксирует результаты переговоров.
Иерархические организационные диаграммы являются простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта.
Матрица ответственности проекта
Построение матрицы ответственности
По вертикали в матрице отражаются только основные работы проекта (не ниже уровня 2-3 ИСР ), но с достаточной степенью детализации для обеспечения возможности указывать разные роли, необходимые для выполнения этих работ. Когда речь идет о крупных проектах и программах, может возникнуть необходимость разработать несколько матриц ответственности с различной степенью детализации.
С помощью кодов в ячейках на пересечении соответствующих столбцов с ролями и строк с работами проекта указать степень участия, формальные полномочия и распределение ответственности за выполнение каждой операции. Четкое указание разных уровней формальных полномочий бывает особенно полезно в ситуации, когда множество членов проектной команды желает предъявить особые требования к проекту.
| Обозначение | Расшифровка | Описание |
|---|---|---|
| Исп. (R) | Исполнитель (Responsible) | Несет ответственность за непосредственное исполнение задачи. К каждой задаче должно быть приписано не менее одного исполнителя |
| Утв. (A) | Утверждающий (Accountable) | Отвечает за конечный результат перед вышестоящим руководством. На каждую работу должен быть назначен строго один подотчетный |
| Cогл. (C) | Согласующий (Consulted) | Согласует принимаемые решения, взаимодействие с ним носит двусторонний характер |
| Н. (I) | Наблюдатель (Informed) | Его информируют об уже принятом решении, взаимодействие с ним носит односторонний характер |
| Функциональные обязанности | Куратор проекта (Спонсор) | Руководитель проекта | Архитектор системы | Администратор проекта | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Планирование | |||||||||
| Разработка и периодическая актуализация плана | + | + | |||||||
| Утверждение плана | + | ||||||||
| Управление командой проекта | |||||||||
| Назначение сотрудника на роль Руководителя проекта | + | ||||||||
| Формирование команды проекта | + | ||||||||
| Определение квалификационных требова ний и состава рабочих групп специалистов по функциональности ИС | + | ||||||||
| Обеспечение выделения необходимых ресурсов для выполнения проекта | + | ||||||||
| Непосредственное руководство Командой проекта | + | ||||||||
| Формирование предложений по стимулированию Команды проекта | + | ||||||||
| Обеспечение стимулирования Команды проекта | + | ||||||||
| Организация выполнения работ | |||||||||
| Организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта | + | ||||||||
| Организация подготовки, согласования и утверждения всей технической документации, необходимой для создания ИС в рамках проекта | + | ||||||||
| Организация, проведение и документирование процедур передачи Заказчику разработанной ИС | + | + | |||||||
| Рассмотрение и утверждение регламентирующих документов, необходимых для организации и выполнения проекта | + | ||||||||
| Ведение организационно-распорядительной и отчетной документации. Поддержание в актуальном состоянии списка команды проекта | + | ||||||||
| Обеспечение команды проекта необходимыми информационными материалами | + | ||||||||
| Материально-техническое и хозяйственное обеспечение команды проекта | + | ||||||||
| Контроль хода выполнения проекта | |||||||||
| Организация и проведение совещаний по обсуждению хода работ проекта | + | ||||||||
| Подготовка и предоставление Куратору отчетов о ходе работ проекта | + | ||||||||
| Получение и анализ сводной отчетности о ходе реализации проекта | + | ||||||||
| Контроль соответствия результатов проекта Техническому заданию на разработку ИС | + | ||||||||
| Согласование фактических трудозатрат специалистов при исполнении проекта | + | + |
После утверждения матрицы ответственности все дальнейшие изменения в ней должны проходить через процедуру интегрированного управления изменениями при участии авторов первоначальной версии.
Преимущество использования структурированного подхода к изменению матрицы ответственности состоит в том, что руководитель проекта получает актуальный документ, на который он может ссылаться при возникновении тех или иных спорных ситуаций, касающихся распределения полномочий в проекте.
В частности, матрица ответственности может быть использована для распределения основных функциональных обязанностей. Так, в табл. 6.2 в левом столбце перечислены функциональные обязанности, соответствующие проектным работам, список которых составлен на основе используемой методологии и накопленного проектного опыта, а в правую часть таблицы вносится отметка о степени ответственности и участия каждого из члена группы управления проектом в исполнении соответствующей функции.
Планирование человеческих ресурсов проекта
Определение ролей проекта
При распределении ролей и ответственности, необходимых для выполнения проекта, следует учитывать следующие моменты.
Формируя команду управления проектом, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения.
Бизнес- менеджер отвечает за успешное выполнение проекта и представляет исполнителя в его договорных отношениях с заказчиком. Менеджер проекта ( руководитель проекта ) отвечает как за успехи, так и за неудачи проекта. В его задачи входит управление сроками, стоимостью, качеством работ с целью удовлетворения ожиданий заказчика и достижения бизнес-целей исполнителя.
Команда управления проектом включает координатора проекта, администратора проекта, менеджера по конфигурации. Для крупных проектов к выполнению каждой из этих ролей могут быть привлечено нескольких человек. На небольших проектах менеджер проекта может совмещать несколько ролей. Масштабные проекты предполагают наличие менеджера по качеству, который ответственен перед бизнес-менеджером исполнителя.
В крупных проектах могут быть организованы комитет по управлению, комитет по контролю за изменениями, комитет по анализу спорных вопросов [8].
Приведенный список ключевых ролей команды управления проектом является необходимым для управления работами при внедрении информационной системы. Возможны некоторые модификации состава команды в зависимости от сложности и масштабности проекта, например, при необходимости можно включать в нее заместителя руководителя проекта, руководителей функциональных направлений (финансы, логистика, персонал и т. д.).
Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять [11]:
На стадии планирования в рамках процесса управления человеческими ресурсами не предусматривается долгосрочное планирование, а составляется план для реализации первого этапа проекта. Основными задачами являются разработка организационной структуры проекта и подбор персонала.
Работа по планированию организационной структуры проводится менеджером проекта со стороны исполнителя совместно с менеджером со стороны заказчика. Путем переговоров достигается соглашение об уровне, на котором должно производиться утверждение выделяемых ресурсов заказчика и обсуждение требований к членам команды исполнителя. Администратор проекта фиксирует результаты переговоров.
Иерархические организационные диаграммы являются простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта.
Матрица ответственности проекта
Построение матрицы ответственности
По вертикали в матрице отражаются только основные работы проекта (не ниже уровня 2-3 ИСР ), но с достаточной степенью детализации для обеспечения возможности указывать разные роли, необходимые для выполнения этих работ. Когда речь идет о крупных проектах и программах, может возникнуть необходимость разработать несколько матриц ответственности с различной степенью детализации.
С помощью кодов в ячейках на пересечении соответствующих столбцов с ролями и строк с работами проекта указать степень участия, формальные полномочия и распределение ответственности за выполнение каждой операции. Четкое указание разных уровней формальных полномочий бывает особенно полезно в ситуации, когда множество членов проектной команды желает предъявить особые требования к проекту.
| Обозначение | Расшифровка | Описание |
|---|---|---|
| Исп. (R) | Исполнитель (Responsible) | Несет ответственность за непосредственное исполнение задачи. К каждой задаче должно быть приписано не менее одного исполнителя |
| Утв. (A) | Утверждающий (Accountable) | Отвечает за конечный результат перед вышестоящим руководством. На каждую работу должен быть назначен строго один подотчетный |
| Cогл. (C) | Согласующий (Consulted) | Согласует принимаемые решения, взаимодействие с ним носит двусторонний характер |
| Н. (I) | Наблюдатель (Informed) | Его информируют об уже принятом решении, взаимодействие с ним носит односторонний характер |
| Функциональные обязанности | Куратор проекта (Спонсор) | Руководитель проекта | Архитектор системы | Администратор проекта | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Планирование | |||||||||
| Разработка и периодическая актуализация плана | + | + | |||||||
| Утверждение плана | + | ||||||||
| Управление командой проекта | |||||||||
| Назначение сотрудника на роль Руководителя проекта | + | ||||||||
| Формирование команды проекта | + | ||||||||
| Определение квалификационных требова ний и состава рабочих групп специалистов по функциональности ИС | + | ||||||||
| Обеспечение выделения необходимых ресурсов для выполнения проекта | + | ||||||||
| Непосредственное руководство Командой проекта | + | ||||||||
| Формирование предложений по стимулированию Команды проекта | + | ||||||||
| Обеспечение стимулирования Команды проекта | + | ||||||||
| Организация выполнения работ | |||||||||
| Организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта | + | ||||||||
| Организация подготовки, согласования и утверждения всей технической документации, необходимой для создания ИС в рамках проекта | + | ||||||||
| Организация, проведение и документирование процедур передачи Заказчику разработанной ИС | + | + | |||||||
| Рассмотрение и утверждение регламентирующих документов, необходимых для организации и выполнения проекта | + | ||||||||
| Ведение организационно-распорядительной и отчетной документации. Поддержание в актуальном состоянии списка команды проекта | + | ||||||||
| Обеспечение команды проекта необходимыми информационными материалами | + | ||||||||
| Материально-техническое и хозяйственное обеспечение команды проекта | + | ||||||||
| Контроль хода выполнения проекта | |||||||||
| Организация и проведение совещаний по обсуждению хода работ проекта | + | ||||||||
| Подготовка и предоставление Куратору отчетов о ходе работ проекта | + | ||||||||
| Получение и анализ сводной отчетности о ходе реализации проекта | + | ||||||||
| Контроль соответствия результатов проекта Техническому заданию на разработку ИС | + | ||||||||
| Согласование фактических трудозатрат специалистов при исполнении проекта | + | + |
После утверждения матрицы ответственности все дальнейшие изменения в ней должны проходить через процедуру интегрированного управления изменениями при участии авторов первоначальной версии.
Преимущество использования структурированного подхода к изменению матрицы ответственности состоит в том, что руководитель проекта получает актуальный документ, на который он может ссылаться при возникновении тех или иных спорных ситуаций, касающихся распределения полномочий в проекте.
В частности, матрица ответственности может быть использована для распределения основных функциональных обязанностей. Так, в табл. 6.2 в левом столбце перечислены функциональные обязанности, соответствующие проектным работам, список которых составлен на основе используемой методологии и накопленного проектного опыта, а в правую часть таблицы вносится отметка о степени ответственности и участия каждого из члена группы управления проектом в исполнении соответствующей функции.