С чем связана нормативная лояльность
Типы лояльности персонала и факторы ее формирования
Работающие на высококонкурентных рынках компании стремятся привлечь ключевых специалистов в сфере своей специализации, поэтому сотрудники часто меняют место работы, и трудовой стаж в одной компании становится все меньше. Как это сказывается на практике управления персоналом?
В последнее время заметно повысился интерес работодателей к эффективным стратегиям удержания работников: если раньше основной акцент в политиках компании делался на привлечение, отбор и оценку персонала, то теперь внимание эйчаров сместилось в сторону мотивации.
Еще недавно в качестве основного инструмента мотивации рассматривалась система материального стимулирования. Это приводило к тому, что работающие на динамично развивающихся рынках компании, пытаясь привлечь ключевых сотрудников, вынуждены были достаточно быстро повышать уровень оплаты труда. В результате многие отрасли сейчас просто задыхаются, не в силах выдержать «гонку» компенсационных пакетов.
Как правило, использование инструментов материальной мотивации решает только проблему привлечения нужных компании сотрудников. Исследования показывают, что как фактор удержания, уровень зарплаты очень быстро теряет свое значение, поэтому работодателям необходимо искать другие факторы стабилизации численности работников.
Когда говорят об инструментах мотивации, у меня возникает ассоциация с музыкальными инструментами, а не с молотком и зубилом. Для того чтобы концерт состоялся, очень важны аранжировка мелодии, правильная настройка инструментов и слаженное их звучание. В «увертюре» привлечения сотрудников первыми выступают такие инструменты, как уровень вознаграждения и имидж работодателя, затем «мелодию» должны подхватить другие инструменты (при этом «партия» материального вознаграждения естественным образом отходит на второй план).
Когда работа у человека уже есть, и уровень компенсации его удовлетворяет, он начинает более придирчиво оценивать условия труда — в широком понимании этого слова. Более значимыми факторами удержания уже выступают корпоративная культура, стиль руководства, возможности для карьерного и профессионального роста (в частности, среди причин ухода из компании работники в первую очередь называют именно эти факторы). В последнее время для ключевых сотрудников все более значимую роль играет и возможность поддерживать баланс между работой и личной жизнью, поэтому слишком интенсивная нагрузка нередко тоже становится причиной увольнения.
Иногда менеджеры оценивают и прогнозируют ситуацию c человеческими ресурсами в компании, основываясь только на показателях текучести кадров. Однако этого недостаточно: важно понимать, какова степень лояльности сотрудников и на чем она основывается*. Исследователи выяснили, что лояльность состоит из трех компонентов: эмоциональной, вынужденной и нормативной.
Эмоциональная лояльность — это чувство приверженности компании, включающее позитивную оценку человеком своего пребывания в организации, намерение действовать ради достижения ее целей и продолжать работать в ней и далее, хотя объективно он мог бы найти себе более привлекательную работу. Такая привязанность к новому образу жизни не возникает внезапно, а выстраивается постепенно, зачастую незаметно для самого человека.
Вынужденная лояльность — определяется необходимостью работать именно в этой компании, потому что трудно сменить работу, нет возможности повысить квалификацию или приобрести другую профессию и т. п. Этот вид лояльности определяется внешними факторами и, как правило, заканчивается вместе с прекращением их действия. С появлением на рынке сильного конкурента преобладание в компании людей, в основном, с вынужденной лояльностью может привести к высокой текучести кадров.
Нормативная лояльность основывается на жизненных ценностях человека (например, на убежденности, что работник обязан быть лояльным к работодателю, что часто менять работу — нехорошо); она подкрепляется сформированными с детства поведенческими стереотипами.
Правильно оценить степень лояльности сотрудников (и сделать корректный прогноз) можно только на основе понимания в каждом конкретном случае соотношения всех этих компонентов.
Кроме того, различные типы лояльности по-разному связаны с результативностью деятельности. Если человек работает в компании только потому, что ему трудно найти работу по профилю полученного еще в ранней юности образования или он затрудняется в поиске работы в своем регионе, то он, безусловно, будет демонстрировать лояльность работодателю, но вряд ли эти чувства позитивно скажутся на эффективности его труда. Если же сотрудник эмоционально привержен компании, то он, как правило, демонстрирует не только высокую мотивацию принадлежности к ней, но и высокую продуктивность деятельности (рис. 1).
Рис. 1. Компоненты лояльности
На рисунках 2 и 3 показаны профили (типы) лояльности персонала разных компаний — А и В. Сотрудники первой компании привержены своей организации в большей степени эмоционально, а сотрудники второй — остаются в ней, в основном, потому, что им трудно сменить работодателя.
Рис. 2. Компоненты лояльности (компания А)
Рис. 3. Компоненты лояльности (компания В)
Исследователи обнаружили: в тех компаниях, где лояльность определяется преимущественно трудностями с поиском другого работодателя, при выходе на рынок нового игрока ситуация кардинально меняется. Например, если в регионе строится новый завод или открывается аналогичная компания, резко снижается лояльность персонала, не подкрепленная эмоциональной приверженностью. Если сравнить с этой точки зрения компании из приведенного выше примера, то можно отметить, что лояльность сотрудников компании А устойчивее, здесь сформирован организационный патриотизм и мотивация к достижению значимых для компании результатов. Более того, сотрудники готовы прилагать значительные усилия для эффективного выполнения своих рабочих обязанностей даже тогда, когда у компании возникают трудности.
В тех организациях, где у сотрудников преобладает вынужденная лояльность, не следует ожидать от них инициативы и самостоятельности в принятии решений. Как показывает практика, вынужденная и нормативная лояльность чаще всего доминирует в компаниях, где руководство не умеет гибко использовать инструменты нематериальной мотивации. Как правило, в таких компаниях люди жалуются на несправедливую оценку их труда, постоянную критику, неумение непосредственных руководителей мотивировать, высказывать признание, давать развивающую обратную связь.
Для принятия стратегически правильных управленческих решений (особенно по таким «острым» вопросам, как текучесть кадров или частота увольнений работников) собственникам и менеджерам важно понимать, на чем строится лояльность персонала. Чтобы оценить, насколько сотрудники удовлетворены компанией, нужно иметь шкалу для оценки удовлетворенности и инструменты ее измерения.
Чтобы оценить мотивацию сотрудников и их отношение к компании, специалисты проводят опросы удовлетворенности. По результатам таких исследований можно выявить ключевые факторы мотивации работников и оценить:
удовлетворенность сотрудников компанией в целом, а также различными аспектами ее деятельности.
Удовлетворенность складывается под воздействием разных факторов, один из которых — эмоциональная приверженность компании, вера в ее будущее, гордость за достижения… Однако при позитивном эмоциональном отношении к компании сотрудники могут по-разному оценивать отдельные аспекты ее деятельности: организацию и условия труда, стиль руководства, рабочую нагрузку, возможности профессионального роста и пр.
Зная степень удовлетворенности этими аспектами и факторами, менеджеры могут управлять лояльностью персонала, изменяя отношение людей к компании. При этом максимальной эффективности можно добиться, если воздействовать на те стороны трудовой деятельности и взаимоотношений с работодателем, которые сотрудники считают более важными.
Часто перед тем, как презентовать менеджерам результаты опроса удовлетворенности, я задавала им вопрос: «Как вы думаете, что важно для людей вашей организации?» К сожалению, правильно назвать наиболее значимые факторы мотивации менеджеры ни разу не смогли. Часто и руководители (да и сами сотрудники) в качестве основных указывали такие факторы, как уровень вознаграждения и возможности карьерного роста. Как правило, на этих инструментах компания и пытается «играть», стараясь удержать ключевых работников. Но бюджет на оплату труда можно увеличивать только до определенных пределов, да и карьерных «пряников» всегда не хватает на всех… Это значит, что многие инструменты «в оркестровке» мотивации молчат, их возможности не используются…
Анализируя статистические данные опросов удовлетворенности, нам удалось выявить не только факторы, относимые сотрудниками в разряд важных для себя (декларируемые), но и те, которые реально влияют на удовлетворенность и лояльность персонала, даже если люди и не осознают их значение. Оказалось, что для каждой компании характерен свой специфический «мотивационный профиль». Основные факторы, которые мотивируют сотрудников конкретной компании, как правило, соответствуют не только особенностям ее деятельности, но и принятым в ней ценностям, сложившейся организационной культуре.
Например, в одной небольшой компании основным фактором мотивации оказалась рабочая атмосфера (рис. 4), поскольку у ее сотрудников много общих интересов, они активно общаются (в том числе и за пределами офиса), а вопросы делового характера зачастую решают благодаря сложившимся отношениям сотрудничества. Для этих людей исключительно важны взаимоотношения с коллегами, поэтому основной фактор их удержания — благоприятная психологическая атмосфера в коллективе.
Рис. 4. Мотивационный профиль компании С
Проведя исследования в другой (крупной) компании, мы обнаружили, что ее сильными сторонами являются структурированность, разработка процедур и постановка конкретных целей (рис. 5), поэтому для сотрудников этой компании очень важна эффективная организация деятельности и понимание того, насколько они успешны. При разработке системы удержания для них важно сделать акцент на качестве управления: своевременной постановке конкретных целей, регулярном предоставлении обратной связи о результатах их действий. В подобных компаниях, как правило, много возможностей для развития карьеры. Ориентированный на достижения человек в них чувствует себя комфортно. Но если в такую компанию придет сотрудник, для которого важна свобода в принятии решений, дух предпринимательства, неформальность отношений, то он там не приживется — «не пустит корни».
Рис. 5. Мотивационный профиль компании D
Исследования показывают, что удовлетворенность людей работой в компании связана с уровнем их лояльности, в том числе с таким ее компонентом, как готовность продолжать работать в этой организации. То есть, воздействуя на ключевые факторы мотивации, менеджеры получают возможность оптимизировать численность, снижать текучесть кадров, повышать продуктивность деятельности работников.
В условиях резкого изменения рынка труда успеха будут добиваться те компании, которые смогут разработать эффективные корпоративные стратегии привлечения и удержания персонала, учитывающие цели бизнеса, особенности организационной культуры и уникальный мотивационный профиль своих сотрудников.
Если компания имеет привлекательный имидж, ей легче находить и удерживать нужных работников (правда, не у всех собственников бизнеса получается нарисовать правдивый «автопортрет»). В этом году усилия компаний по созданию и продвижению своих брендов работодателей особенно заметны: испытывая трудности с заполнением вакансий, они активно стремятся продемонстрировать кандидатам — потенциальным сотрудникам свои ключевые преимущества. Правильно заявив о себе на рынке, показав свои ценности, уникальность организационной культуры и стиля управления, проще привлечь и удержать «своих» работников, которые смогут легче и быстрее адаптироваться к корпоративной культуре, примут ее ценности.
_____________
* Лояльность (от англ. loyal — верный) — приверженность сотрудников компании, в которой они работают.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»
О лояльных сотрудниках
Не секрет, что грамотно выстроенные лояльные отношения в компании являются одним из радикальных способов повышения эффективности труда. Ведь доброе отношение сотрудника к компании дорогого стоит, так как способствует ее процветанию, в том числе и увеличению стоимости нематериальных активов.
В самом общем виде под лояльностью персонала понимается искреннее уважительное отношение сотрудников друг к другу и к компании в целом, то есть к действиям ее руководства; понимание и верность общему делу, а также взаимное соблюдение правил и обязательств между интересами работодателя и наемного персонала. Лояльность в ее историческом аспекте предусматривала некий оттенок патернализма, когда работник присягал на верность своему боссу, а тот, в свою очередь, оказывал ему покровительство. Но постепенно на смену традиционным формам приверженности персонала конкретному лицу приходят и новые варианты лояльных отношений.
Сегодня все чаще меняется сам объект лояльности. Люди теперь больше хотят быть преданными делу, работать на компанию, а не на конкретное лицо, поскольку для рядового работника не так уж важно, кто распределяет прибыль данного предприятия. Что весьма характерно для особенностей отечественного бизнеса с частой сменой по тем или иным причинам владельцев крупной собственности. Каждый из нас жаждет социального признания и подтверждения своей значимости.
Многим свойственна природная потребность в принадлежности к чему-то надежному, большому и серьезному, что, собственно, вполне объяснимо с точки зрения повышения шансов на выживание, что сейчас, что на заре человеческой эволюции. Именно по этой причине мы предпочитаем работать в крупной и процветающей компании, а не в той, что недавно возникла, и не там, где существуют неясные перспективы дальнейшего существования организации.
По сути, добросовестному работнику важно, чтобы он мог гордиться своей фирмой, верить, что она и он вместе с ней делают полезное дело — иначе просто невыносимо очень долго выполнять бессмысленную работу, даже за приличное вознаграждение. Кроме того, существенное значение придается заботе организации о профессиональном росте сотрудников. И если компания не способна обеспечить полезному сотруднику реализацию его способностей, то она должна быть готова, что тот будет искать другое место, где он сможет раскрыть свой потенциал. Кроме того, работодатель должен идти навстречу желанию подчиненного расти не только в профессиональном или карьерном плане, но и в финансовом, позволяя ему зарабатывать пропорционально выполнению своих должностных обязанностей, навыков и уровня компетентности.
Если сотрудник приносит компании хорошие деньги, но сталкивается с несправедливым либо неадекватным материальным стимулированием, то понятно, что он на этом месте долго не задержится.
А высокая текучесть кадров — это важный симптом неблагополучия самой организации.
Но и работник должен понимать, что лояльное отношение со стороны компании ему гарантировано не столько за верноподданнические настроения, сколько за конкретный вклад в общее дело.
Следовательно, нельзя заставить людей стать лояльными, полюбить компанию. Лояльность достигается через ее открытость, ясность целей и задач, через вовлеченность всех категорий работников в процесс принятия и реализации важных решений, причем при наличии необходимых моральных поощрений и достойного уровня денежного вознаграждения. В этом смысле негативные последствия антилояльности куда более серьезные, чем кажутся на первый взгляд. Прежде всего это урон для бизнеса в целом, поскольку лояльность особенно важна при возникновении внештатных ситуаций, когда для завершения какой-то архиважной работы, для прорыва, наконец, требуется сверхусилие и адекватное отношение сотрудников. Но если люди понимают, что их просто-напросто используют, то и они никогда не пойдут навстречу. Во всяком случае, ждать от несплоченного коллектива, что он будет охотно ориентирован на достижение нужного результата «любой ценой», непредусмотрительно, а скорее опрометчиво — бесправный раб лишь ропщет на своего господина и при самой первой возможности попытается изменить сложившуюся расстановку сил, но в свою пользу.
В принципе, управленческая элита начинает осознавать, что ее отношения с сотрудниками из «барско-холопских» все больше трансформируются в партнерские, хотя не всегда и не везде.
Понятно, что в тех местах, где созидательная роль человека практически сведена к нулю, или там, где к набору способностей сотрудника предъявляются минимальные требования, приверженность к компании не столь важна.
В подобных случаях взаимная лояльность фирмы и ее персонала поддерживается в рамках правового поля, то есть ограничена рациональными отношениями, согласно заключенному трудовому договору. Но в интеллектуальном секторе бизнеса чем меньше внимания уделяется лояльности персонала, тем большим экономическим ущербом сопровождаются подобные проявления снобизма, а сама компания начинает быстрее уступать свою долю рынка конкурентам. Кстати, все больше руководителей компаний, работающих на российском рынке, осознают необходимость мотивирования сотрудников и используют для этого все возможные способы. Даже такие, что кажутся уже непривычными, но которые все равно остаются пока еще доходчивыми, а главное, быстрыми и убедительными.
Например, через корпоративные лозунги и девизы, где кратко и четко сформулированы цели компании, которых необходимо достичь, персонал должен понимать, что его объединяет и зачем он работает, помимо обретения средств к существованию. И в этом плане лаконичные лозунги — весьма удобный способ не только нужным образом «обтесать» и адаптировать новых сотрудников к идеологии фирмы и особенностям ведения бизнеса, но и в сжатые сроки обучить его основам принятой в компании культуры, поскольку далеко не каждый осилит многостраничное изложение ее миссии. Да и в стабильном коллективе мотивирующие плакаты не будут лишними, во всяком случае, там они могут понадобиться в качестве постоянного напоминания о технологиях достижения успеха. С другой стороны, некоторые эксперты считают, и не без оснований, что уставшие от лозунгов россияне, в большинстве своем, скептически относятся к ним.
Тем более что угасание интереса считается вполне нормальным физиологическим явлением. Известно, что сразу после прихода менеджера в новую компанию или вступления в новую должность несколько месяцев он работает с большой самоотдачей, энергией и энтузиазмом. Но проходит время, и любимая работа приносит все меньше удовольствия, падает интерес, пропадает инициатива, прекращается генерация идей и творческих порывов.
Как правило, чувством ответственности и долга стимулировать приемлемое исполнение постылых обязанностей удается очень немногим сотрудникам. Появляются мысли о смене компании на более подходящую, где в воображении сотрудника и более перспективная среда, и корпоративная культура будут располагать к интенсивной работе. Естественно, что старое место начинает восприниматься как нечто временное, с закономерным падением эффективности труда. Очень часто потеря интереса к работе обусловлена особенностями психики конкретного сотрудника. Для каждого из нас существует индивидуальный период, после которого нам необходимо получить отклик на свои действия. Поэтому весьма целесообразно оценивать результаты работы каждого сотрудника по завершению отдельных этапов долгосрочной работы, пусть в виде рекомендаций, рецензий, а еще лучше — материального вознаграждения.
Но во многих компаниях премии и бонусы начисляются по итогам года, что не мотивирует многих сотрудников должным образом, поскольку в течение очень продолжительного периода результаты не оцениваются. Ведь если подчиненный не чувствует прямой связи между собственным усилием и вознаграждением, то надеяться на нужный уровень отдачи не имеет смысла — вспомните опыты физиолога И. П. Павлова по выработке условных рефлексов. Они закреплялись только в случае обретения адекватной стимулирующей награды — подобная аналогия более чем уместна в данной ситуации. Можно воспользоваться и еще одной биологической аналогией — брачным поведением человека, когда с целью поддержания долговременного союза необходима новизна ощущений, но без замены «старого» партнера, то есть в рамках существующей пары. Применительно к данному контексту это может быть ситуация, когда менеджер теряет интерес к работе, если с течением времени не изменяется сложность его задач.
Одним из решений может быть вертикальное продвижение сотрудника или расширение возможностей горизонтальных переходов. Не потому что сотрудник плохо справлялся со старыми обязанностями, а, наоборот, в связи с тем, что ему неинтересно делать то, что у него уже хорошо получается.
Если упустить все это из виду, а то и вовсе не придавать значения подобным «мелочам», то со временем накопившиеся проблемы обретают характер «снежного кома», способного, если не похоронить, то сильно осложнить жизнь организации совершенно точно. И главной угрозой для фирмы становятся не конкуренты, а недовольные сотрудники. Диапазон возможного выражения протеста всех обиженных и безразличных или униженных и оскорбленных начальниками, либо перегруженных работой, а также тех, кого обошли в распределении социальных благ, достаточно широк.
От потери мотивации к труду, когда сотрудник начинает вредить своей фирме бездействием, в том числе и с помощью таких изощренных способов, как «итальянская забастовка» — делая все строго в рамках инструкций, к примеру, теряя клиента, отказываясь войти в его положение или пойти ему навстречу, вежливо приводя, казалось бы, логичные аргументы. И вплоть до сознательного нанесения вреда — явного саботажа, раскрытия коммерческой тайны и использования прочих возможностей из широкого арсенала средств, с помощью которых удается очень легко «подставить» родную фирму.
Следует подчеркнуть, что лояльность в классическом варианте не позволяла подчиненным конфликтовать с начальником на любом уровне. И хотя это и сейчас не особенно приветствуется, но все же в ряде продвинутых компаний постепенно внедряются корпоративные процедуры, позволяющие работнику, не прибегая к увольнению, избежать зависимости от диктата своего непосредственного руководителя. Да еще и сохранить желание сотрудника действовать на общее благо всей структуры: не пытаясь замалчивать нарушения корпоративной этики и прочие неприглядные действия, в том числе различные злоупотребления, случаи хищений и распространенные «откаты». То есть поддерживаются любые конструктивные и позитивные шаги, а также умение аргументированно отстаивать свою точку зрения, особенно если она идет вразрез с общепринятой или не совпадает с версией непосредственного начальника.
В настоящее время начали создаваться специальные инструменты, процедуры, правила и регламенты, которые культивируют лояльность сотрудников непосредственно к выполняемой работе, к общему делу, а не к отдельному человеку. Например, все чаще выстраиваются механизмы обратной связи с сотрудниками. И хотя это не самодостаточное средство регулирования взаимоотношений, тем не менее постоянный контакт топ-менеджмента с коллективом и информирование сотрудников из первых уст о процессах, происходящих в компании, способствуют укреплению лояльности, дают прирост эффективности труда, помогают пресечь слухи и домыслы, что для самого руководителя является ценным источником информации обо всех болевых точках предприятия. Однако далеко не каждый управленец способен найти столько времени для личного общения с каждым сотрудником, особенно если их количество слишком велико и/или распределено по региональным представительствам компании.
В таком случае выстраивают обратную связь, встречаясь с группами сотрудников, или предоставляют возможность каждому из них обратиться к шефу по мобильному телефону, номер которого всем известен в компании, либо заводят специальный почтовый ящик (электронную почту) только для личной работы с персоналом.
Очень важно сохранить лояльность не только существующих, но и бывших коллег, которые потенциально могут стать клиентами фирмы или оказать ей полезную услугу. Бизнес-то, по сути, строится на личных отношениях и, продолжая поддерживать контакты с прежними сотрудниками, можно рассчитывать и на получение от них выгодных заказов, когда они уходят в собственный бизнес, либо на важную информацию по рынку, недоступную никакими другими способами, то есть быть в курсе реальной расстановки сил в профессиональной среде, а это дорогого стоит. К тому же конкретный сегмент рынка всегда достаточно узкий и тесный, и в случае необходимости установления контакта с очень выгодным новым клиентом всегда бывает полезно предварительно получить поддержку внутри искомой структуры. А если там работают бывшие коллеги, то благодаря старым связям они могут напрямую свести с человеком, принимающим решения или просто рассказать об обстановке на этой фирме, что, безусловно, повышает шансы на успешный исход важной сделки.
То есть постепенно уходят в прошлое те случаи, когда компания преследует своих бывших сотрудников, которые перешли в другую организацию, или создает им негативную репутацию. Понятно, что речь не идет о специалистах, ушедших со скандалом, или о тех, за которыми тянется шлейф неблаговидных поступков. Иными словами, сейчас уже смена места работы не воспринимается как предательство. Стоит лишь иметь в виду, что демократизация методов управления эффективностью сотрудников имеет и обратную сторону. Те, кто поощряет потенциальных сотрудников быть нелояльными к их бывшим компаниям, охотясь и переманивая специалистов со связями, ноу-хау или базами данных клиентов, должны обреченно помнить, что через некоторое время эти сотрудники точно так же поступят и с ними.
ВНИМАНИЕ!
15 декабря на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.
Повышайте свою ценность как специалиста прямо на «Клерке». Подробнее