С чем связана операционная инновационная деятельность

Инновационный менеджмент

Тема 2. Инновационный процесс и инновационная деятельность.

1. Тема 2. Инновационный процесс и инновационная деятельность.

Инновационный процесс – это процесс преобразования научного знания в инновацию, который можно представить как цепь событий, в ходе которых инновация проходит путь от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и распространяется при практическом использовании.

Совокупность научно-технических, технологических и организационных изменений, происходящих в процессе реализации инновации можно определить как инновационный процесс, а период создания, распространения и использования нововвведений называют инновационным циклом.

Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций.

Инновационный процесс рассматривают с разных позиций:

— как параллельно – последовательное проведение научно-технической деятельности, осуществление инвестиций и маркетинга;

— в виде сменяющихся фаз жизненного цикла продукции;

— как инвестиционный проект.

Инновация в динамике тождественна инновационному процессу.

Инновационный процесс. Получение доходов от коммерциализации инноваций.

Инициация инновации (создание новации) – разработка технической идеи (основные этапы НИР и ОКР) или бизнес-идеи (инициация проблем потребителей и поиск способов их решения).

Коммерциализация инновации – организация производства и продаж инновационного продукта.

Инновационная сверхприбыль – дополнительный доход, который получают те, кто первым осуществил эффективную инновацию. Источником этого дохода является так называемое временное «условно-монопольное» положение на рынке. Любая инновация создает новую отрасль или новую рыночную нишу. До тех пор, пока конкуренты не воспроизвели продукт, предприятие является единственным поставщиком продукта. Существует временная монополия. Инновационная сверхприбыль – явление временное. Как только монополия утрачивается, новшество становится общераспространенным, для укрепления конкурентной позиции инноватор вынужден сокращать цены.

Основные подходы к построению инновационного процесса.

Инновационный процесс по типу коммерциализации инноваций.

Модель создания и реализации новации. Результат коммерциализации – доходы от продажи новации.

Модель ажиотажного спроса. Результат коммерциализации – доходы от продаж на визионной стадии потребления. Инвестирование с целью быстрой окупаемости бизнеса с минимальным жизненным циклом. Быстрый срок окупаемости.

Модель окупаемости (модель дохода). Результат коммерциализации – доходы от продаж на всех стадиях жизненного цикла. Единовременное инвестирование. Достижение окупаемости инвестиций в рамках использования созданных на инвестиционной фазе активов.

Спекулятивная модель. Результат коммерциализации – доходы от продажи инновационного бизнеса. Инвестиции с целью продажи бизнеса. Инвестирование с целью демонстрации получения доходов, прироста капитала.

Модель роста. Результат коммерциализации – доходы от продаж на всех стадиях жизненного цикла, в том числе и на стадии диффузионного роста. Постоянное инвестирование в расширение мощностей и рост бизнеса. Работа в условиях дефицита наличности.

Инновационный процесс реализуется через инновационную деятельность.

Инновационная деятельность – деятельность, направленная на использование и коммерциализацию результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции (товаров, услуг), совершенствования технологии их изготовления с последующим внедрением и реализацией на рынке. (Концепция инновационной политики РФ)

Инновационный менеджмент – это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом.

Инновационный менеджмент – это особый вид профессиональной деятельности, направленный на достижение конкретных инновационных целей действующей в рыночных условиях фирмы, оптимальных результатов на основе рационального использования научных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов и разработанных методов эффективного управления.

Инновационный менеджмент необходимо рассматривать в трех аспектах:

— как науку и искусство управления инновациями;

— как вид деятельности и процесс принятия решения;

— как аппарат управления инновациями.

Инновационный менеджер имеет дело с разными фазами инновационного процесса и с учетом этого строит свою управленческую деятельность.

Задачи инновационного менеджмента:

— разработка планов и программ инновационной деятельности на систематической основе;

— наблюдение и управление ходом разработки новой продукции, и ее внедрением;

— рассмотрение проектов создания новых продуктов;

— проведение единой инновационной политики: координация деятельности в этой области в производственных подразделениях;

— обеспечение финансовыми и материальными ресурсами, квалифицированным персоналом программ инновационной деятельности;

— создание временных целевых рабочих групп для комплексного решения инновационных проблем – от идеи до серийного производства продукции.

Источник

Инновационная деятельность

Также инновационная деятельность может быть определена как деятельность по созданию, освоению, распространению и использованию инноваций.

Вопросам управления инновационной деятельностью посвящено отдельное направление менеджмента — инновационный менеджмент.

Для финансирования инновационной деятельности создаются венчурные фонды.

Инновационная деятельность — это деятельность, направленная на использование и коммерциализацию результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции (товаров, услуг), совершенствования технологии их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и зарубежных рынках, предполагающая целый комплекс научных, технических, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, которые в своей совокупности приводят к инновациям

Различают несколько видов инноваций:

* технические появляются в производстве продуктов с новыми или улучшенными свойствами;

* технологические возникают при применении более совершенных способов изготовления продукции;

* организационно-управленческие связаны с процессами оптимальной организации производства, транспорта, сбыта и снабжения;

* информационные решают задачи рациональной организации информационных потоков в сфере научно-технической и инновационной деятельности, повышения достоверности и оперативности получения информации.

* социальные направлены на улучшение условий труда, решение проблем здравоохранения, образования, культуры.

Источник

Как крупнейшие компании внедряют инновации

Консалтинговая компания КПМГ совместно с Агентством стратегических инициатив (АСИ) провели опрос, как российские компании внедряют инновации. Авторы исследования опросили 148 крупных российских предприятий, каковы цели внедрения инноваций, как организована работа с инновациями, кто за нее отвечает, по каким критериям оцениваются результаты проектов и какова система вознаграждений за инновационную деятельность. Результаты оказались любопытными.

До пандемии 51% опрошенных выполняли пилотные проекты по внедрению инноваций или цифровой трансформации. Главная цель респондентов в работе с инновациями – защита текущего положения на рынке (31% респондентов). 24% компаний форсируют инновации ради выполнения требований законов и регуляторов. 20% – ради повышения операционной эффективности. А 14% – ради пиара. И только 2% респондентов занимаются инновациями ради выхода на новые рынки и выпуска новых продуктов.

Только в 7% компаний есть должности директора по цифровым технологиям или руководителей программ цифровизации. У 27% респондентов вообще нет подразделений, которые бы занимались работой с инновациями и НИОКР.

Выяснилось, что большинство оценивает результаты инвестиционной деятельности главным образом по суммам сделанных инвестиций и только у каждой пятой компании есть система мотивации, стимулирующая инновационную деятельность.

В четверти компаний происходят конфликты, связанные с финансированием инновационной деятельности. Подразделения по инновациям нуждаются в больших инвестициях при сравнительно низкой результативности: из 15 проектов могут выстрелить один или два, а остальные прогорят. И даже успешные проекты принесут прибыль не сразу, поясняет Андрей Филатов, гендиректор SAP CIS.

Центры, песочницы и фабрики

Большинство компаний не создают отдельных центров компетенций по инновациям и цифровым технологиям, хотя именно они, по идее, должны быть застрельщиками изменений, говорится в отчете KPMG.

Какими цифровыми проектами заняты российские предприятия

Общекорпоративным центром инноваций обзавелся лишь 1% респондентов. У 36% центра инноваций нет, но есть подразделения НИОКР. У 30% респондентов есть люди, занимающиеся НИОКР и работой с инновациями, но они рассредоточены по разным подразделениям.

В X5 Retail Group есть центр инноваций ритейла, возглавляет который директор по инновациям, рассказывает представитель компании. В департаменте три подразделения, их основная задача – создать воронку идей (кейсов), которые можно тестировать, и конверсия этих идей в успешные проекты – которые серьезно повышают экономическую эффективность текущих процессов компании или улучшают клиентский опыт.

Центры разработки инноваций есть во всех высокотехнологичных компаниях, входящих в АФК «Система», рассказывает Артем Засурский, вице-президент по стратегии и развитию компании. А в МТС, например, помимо центров компетенций имеются собственные акселераторы для внутренних и внешних инновационных проектов, расширяющих экосистему цифровых сервисов компании.

российских компаний считают, что инновации оказывают существенное влияние на развитие их бизнеса или хотя бы просто вносят позитивный вклад в это развитие, согласно исследованию KPMG

В «Вымпелкоме» есть отдельное подразделение по инновациям, которое обеспечивает приток новых продуктов, и центр технологической экспертизы для разработки передовых технологий в сфере больших данных, телевидения и медиа и решений для самообслуживания клиентов – физлиц, рассказывает представитель компании.

В «Мегафоне» действует «технологическая песочница» – площадка для тестирования гипотез, проведения пилотов со стартапами и внедрения инновационных решений, говорит Александр Соболев, директор по стратегии и развитию бизнеса «Мегафона». По его словам, за время работы песочницы утверждено более 100 пилотных проектов, которые относятся к девяти приоритетным для компании кластерам развития.

В банке «Открытие» в 2019 г. был создан сервис стратегической аналитики, который готовит аналитические материалы по инновационным решениям для бизнес- и IT-подразделений, рассказывает Сергей Данилин, директор департамента IT-финансов, стратегии и контроля банка. По его словам, далее материалы передаются на фабрику пилотов, которая создана в банке в начале 2020 г. и включает представителей IT-блока и департамента стратегии. Фабрика генерит идеи, которые потом развивают, пилотируют и внедряют подразделения – заказчики инноваций.

Российские компании провалили тест на автоматизацию HR

Группа «Черкизово» в 2020 г. создала аналитический центр, который занимается инновационным развитием компании, говорит Рустам Хафизов, руководитель центра. «Черкизово» планирует наладить сотрудничество с институтами развития, технологическими компаниями, учебными заведениями и научными организациями, поясняет Хафизов.

В «Сибуре» количество центров инноваций теоретически не ограничено. Они могут создаваться для развития новых технологических направлений, будь то цифровые, производственные технологии или новая IT-инфраструктура, говорит Алиса Мельникова, директор по цифровым информационным технологиям «Сибура». Их курируют разные директора, а руководят центрами авторы идей и эксперты по технологиям.

В «Северстали» создана сеть более чем из 20 центров технологического развития, которые развернуты на производственных площадках компании, говорит представитель «Северстали». Они изучают мировую практику в поисках новых технологических решений и адаптируют их. В компании также функционируют центры развития новых продуктов, IT и цифровых проектов.

Загорский трубный завод (ЗТЗ) не видит необходимости в создании отдельного подразделения с пересекающимися функциями, говорит Евгений Зайцев, директор по информационным технологиям завода. Такие центры нужны ритейлерам, банкам и географически распределенным компаниям, считает он. Роль центра компетенций и цифровизации на ЗТЗ выполняет подразделение информационных технологий, оно в сотрудничестве с бизнес-подразделениями руководит внедрением IT-инноваций, отмечает Зайцев.

компаний сообщили, что никакого экономического эффекта от внедрения инноваций не ощутили

Само по себе наличие отдельного центра инноваций не делает компанию инновационной, гораздо важнее общая открытость корпоративной культуры компании инновациям, говорит Григорий Финкельштейн, партнер компании «Экопси консалтинг». По мнению Финкельштейна, если центр инноваций просто собирает идеи, большого толка не будет. Он будет приносить пользу при условии, что будет вместе с обратившимся инноватором исследовать возникшую проблему, вместе искать инновационное решение и убеждать руководителей бизнес-подразделений попробовать получившееся нововведение. Но таких центров инноваций в российских компаниях ничтожно мало – во многих случаях центры инноваций только имитируют деятельность, считает Финкельштейн.

В индивидуальном порядке

Как показал опрос, только 33% респондентов используют особые подходы для оценки инновационных проектов – остальные оценивают их так же, как обычные инвестиционные проекты.

При оценке инновационной деятельности в целом компании ориентируются преимущественно на объем инвестиций (29%), прирост выручки и прибыли благодаря инновациям (15%), а также на возможность выполнения запланированных организационных мероприятий (15%). 11% респондентов оценивают инновационную деятельность по финансовым метрикам (IRR, ROI, NPV и т. д.), по данным отчета KPMG чаще всего при формировании KPI по инновациям компании опираются на количество запускающихся инновационных проектов в компании, число внедренных технологий и исполнение выделенного на эти цели бюджета, говорит Николай Легкодимов, партнер КПМГ.

В банке «Открытие» у каждого инновационного проекта индивидуальные показатели эффективности: выдвигается индивидуальная для каждого проекта гипотеза, связанная с ростом продаж, снижением трудозатрат и ростом удовлетворенности клиентов, потом по итогам проекта измеряется его результат. Однако главная цель проекта – его завершение в определенный срок, а не обязательный позитивный результат, так как у инноваторов есть право на ошибку, рассказывает Данилин.

В «Мегафоне» деятельность «технологической песочницы» оценивают по числу внедренных в компании проектов и их финансовым показателям. У отдельных пилотов особые KPI, например, в сфере технологий для маркетинга – рост конверсии в воронке продаж, в «Умном ЦОДе» – экономия электричества и повышение скорости устранения неполадок и сбоев.

По данным KPMG, в целом 26% респондентов выбирают для оценки инвестиционной деятельности финансовые KPI. Хорошо это или плохо?

В России компании чаще всего привязывают оценку инновационных проектов и KPI инновационной деятельности именно к финансовому эффекту от внедрения инноваций, но это ведет к тому, что выбираются наименее рискованные проекты, где можно быстро получить прибыль, говорит Мария Григорьева, управляющий директор Accenture Technology в России. По ее мнению, помимо финансовых KPI нужно учитывать также нефинансовые, например показатели эффективности использования технологий (рост качества плавки металла, время, потраченное на какие-либо процессы и т. д.).

Компания РЖД включила в систему показателей оценки цифровых проектов, такие как доля пользователей систем РЖД, использующих отечественное программное обеспечение, или количество работников, прошедших обучение по программам цифровой грамотности, рассказывает представитель компании.

Не так платят

Согласно исследованию KPMG, основные проблемы при внедрении инноваций заключаются в неправильной системе мотивации сотрудников. Уровень вовлеченности сотрудников низок, потому что они не видят связи между их работой по внедрению инноваций и вознаграждением. К тому же многие боятся, что их накажут за инициативность и неудачи в проектах.

По данным отчета, в 14 компаниях из 148 провал проекта означает административные или финансовые последствия для исполнителей. 133 респондента говорят о репутационных потерях участников проекта. И только одна компания сообщила, что воспринимает провал проекта как полезный опыт.

79% участников исследования не имеют отдельных систем финансовой и нефинансовой мотивации инновационной деятельности: вознаграждения определяются по формальным признакам и не сопоставляются с эффектом от внедрения инноваций, а нефинансовая мотивация применяется эпизодически. Только у 13% респондентов вознаграждение зависит от реального эффекта от внедрения инноваций. И только в 13% компаний система мотивации охватывает всех участников инновационной деятельности. В подавляющем большинстве речь идет о вознаграждении только топ-менеджмента и проектных команд по внедрению.

Для превращения идеи в продукт или новое направление бизнеса требуются сверхусилия, поэтому для успеха инноваций нужно предусматривать бюджеты на проверку гипотез, а также выделять долю прибыли от нового направления, которую получит сотрудник в случае удачи, считает Александр Родионов, директор центра инноваций группы «Ланит».

У топ-менеджмента ЗТЗ, рассказывает Зайцев, есть базовые KPI – результаты тех направлений, которые они возглавляют. Но топ-менеджер, например директор по планированию и производству, может одновременно руководить цифровым проектом. И у него, как и у других членов команды внедрения проекта, есть показатели эффективности по цифровому проекту (соблюдение сроков и бюджета). Руководитель проекта получает до 25% премиального фонда за успешную реализацию проекта, команда – 50%, а остальные 25% распределяются между смежными подразделениями, которые содействовали выполнению проекта.

В компании – производителе микросхем «Микрон» (входит в АФК «Система») инициировать проект и получить денежное вознаграждение может каждый сотрудник предприятия, рассказывает Засурский. Сейчас уже выполняются более десятка таких инициатив, например внедряется автоматизированная RFID-система складского учета.

«Северсталь» организует для сотрудников открытые форматы общения – акселераторы или фабрики идей, где они могут предлагать свои идеи, стоящие идеи внедряются и сотрудник получает инвестиции на собственный проект или премию, говорит представитель компании.

Какова бы ни была система мотивации, заниматься инновациями сотрудникам в любом случае выгодно. Согласно исследованию, успешная реализация проекта в 74% компаний положительно влияет на материальное вознаграждение, а в 23% – на карьерные перспективы сотрудников.

Источник

Управление инновационной деятельностью

Выделяют два уровня инновационной деятельности: операционный и стратегический.

Операционная инноватика обслуживает текущие краткосрочные цели организаций: получение те­кущей прибыли за счет стабильных производственных затрат.

К операционной инноватике относится проведение локальных инноваций, то есть отдельных улучшений в продуктах, технологиях, услугах. Такие изменения на предприятия происходят довольно часто, и они нуждаются в управлении. Управление локальными инновациями функциональное, консер­вативное. Оно должно поддерживать, сохранять стабильные условия для производства и проведения локальных инноваций, способствовать снижению издержек.

Операционная инновация по существу является одной из функций управления, наряду с производ­ством, планированием, сбытом продукции.

Стратегическая инноватика направлен на решение глобальных задач организаций по их стабиль­ной деятельности в долгосрочной перспективе. Стратегическая инноватика способствует достижению целей удовлетворения потребителей, а не только получения текущих прибылей.

Инновационная деятельность такого масштаба представляет собой целый комплекс мероприятий: от идеи продукта до его коммерческой реализации. Для этого необходима консолидация усилий испол­нителей на всех стадиях цикла создания и реализации нового продукта, то есть исполнителей всех функций организации. Надо иметь ввиду также, что стратегическая инноватика требует большого коли­чества многих ресурсов.

Таким образом, стратегическая инноватика нуждается в проектном управлении, при котором все функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг, рассматриваются как звенья одной цепи, служат одной цели выпуска нового продукта для решения проблемы потребителей.

Прежде всего, следует осознать необходимость стратегической инноватики.

Исходные условия инновационных проектов обычно крайне неблагоприятные для организации, так как отдельные улучшения в рамках операционной инноватики не дают желаемого результата, а только отвлекают ресурсы. Нужны кардинальные преобразования, то есть стратегическая инноватика. Руководство предприятия должно это осознать.

Второй особенностью является лидер. Для стратегической инноватики требуется не просто ме­неджер, а лидер. Только он может объединить всех участников сложного инновационного процесса, ли­дер способен выдвигать неординарные решения для выхода из тупиковых ситуаций и только ему пове­рят сотрудники.

Третьей особенностью является наличие концепции стратегических преобразований. Лидер разра­батывает и выдвигает концепцию кардинального развития организации, опираясь на возможности предприятия и потенциал его сотрудников, на глубокое знание внешней среды предприятия, личный опыт. Концепция должна найти выход из сложившегося кризисного положения.

Следующей особенностью стратегической инноватики является организационно-структурные пре­образования. В соответствии с разработанной концепцией производится усовершенствование структуры организации, например, вводятся новые подразделения, изменяются функции прежние.

Важнейшей особенностью является формирование команды для реализации инновационного про­екта. Подбор членов команды осуществляется исключительно по деловым качествам и умению работать сообща, в коллективе. Члены команды, руководители подразделений должны выполнять свое дело, свои функции в координации с другими исполнителями и сообразуясь с интересами организации.

Еще одной особенность стратегической инноватики состоит в распределении полномочий. Коман­де проекта предоставляются самые широкие полномочия по решению своего круга вопросов, как в при­менении методов работы, так и в использовании ресурсов.

К особенностям проектного управления относится стратегический маркетинг, определяющий по­зиционирование нового товара на рынке, возможную рыночную долю организаций. Руководитель про­екта определяет, какую продукцию и какого качества производить, каким потребителям продавать.

Из-за ограниченности ресурсов, прежде всего инвестиционных, и времени надо проводить ранжи­рование стратегических задач по установленным приоритетам в области потребления ресурсов и оче­редности решения.

Выход из кризиса и завоевание большой доли рынка в долгосрочной перспективе возможно только при достижении высокого качества работ. При разработке и реализации проекта надо стараться не до­пускать ошибок.

Для обеспечения эффективности реализации инновационного проекта необходимо стратегическое партнерство с поставщиками, соисполнителями, потребителями. Это также особенность проектного управления.

Следующей особенностью считается сжатие процесса во времени, что достигается с помощью па­раллельно-интеграционного (перекрестного) способа выполнения работ. Одновременное (параллельное) выполнение работ сокращает период от разработки до реализации новой продукции. Но при этом тре­буется координация и совместная работа, взаимосвязь всех исполнителей.

На этапе реализации продуктов необходимы операционный маркетинг (подготовка продукта к вы­ходу на рынок, сервис) и операционная инноватика, то есть проведение текущих усовершенствований.

В отечественной практике проектное управление давно широко применяется (с 70-х годов) на го­сударственном, региональном, отраслевом уровнях, а также на уровне предприятия.

На государственном (региональном и отраслевом) уровне инновационный проект выступает как элемент программы (инновационной). Реализация программы нуждается в программно-целевом управ­лении.

На предприятии каждый проект призван решить определенную проблему в рамках программно-целевого управления.

В основе программно-целевого управления находится система программ и проектов, ориентиро­ванная на решение важнейших задач экономического развития страны.

Программно-целевое управление базируется на принципах:

4. Обеспеченность финансовыми, информационными, материальными и трудовыми ресурсами;

6. Экономическая безопасность проектов программы;

7. Согласованность программ различного уровня (федеральных, региональных, отраслевых);

8. Своевременность достижения намеченного результата.

Таким образом, программно-целевое и проектное управление взаимосвязаны и являются совре­менными эффективными методами управления.

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала.

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры.

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между.

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Источник