можно ли настроить стандартное программное обеспечение под конкретного клиента
Выбор программного продукта для клиента. Сбор требований
«Даже самый длинный путь начинается с маленького первого шага»
Не так давно я разместил статью, в которой рассказал о своем бизнесе «Бизнес-консультант в малом и среднем-бизнесе. Кто это и зачем он нужен?». Настолько я заметил, тема оказалась достаточно интересной для читателей. Кроме того, я уже не раз говорил и готов повторить еще: в нашей стране бизнес-консультантов, готовых сотрудничать с малым и средним бизнесом, очень мало. А потребность в них растет с каждым днем. Компании сталкиваются с кризисными ситуациями, возникают какие-то задачи, решить которые своими силами не удается. И тогда возникает потребность в профессиональной помощи, но найти специалиста сегодня крайне сложно.
Для всех, кому интересны особенности работы бизнес-консультанта в малом и среднем бизнесе, а также для тех, кто желает попробовать себя в этой сфере деятельности, я подготовил серию статей, в которых буду делиться секретами своей работы.
Для начала я хочу немного рассказать о том, как я работаю с новыми клиентами. Как показать себя с лучшей стороны? Как убедить клиента в том, что вы действительно сможете решить его проблемы? Как самому разобраться в работе нового для вас бизнеса, понять все его особенности, выявить реальную проблему и выбрать оптимальный путь для выхода из кризиса?
Независимо от того, предлагаете вы свои услуги самостоятельно или пришли к новому клиенту по рекомендации, вам очень важно на первом этапе сотрудничества выполнить две задачи:
Чаще всего сотрудничество бизнес-консультанта с малым и средним бизнесом начинается с выбора наиболее подходящего программного продукта. Причин здесь несколько.
Во-первых, самому консультанту, чтобы найти причину проблем, с которыми столкнулся конкретный бизнес, нужен соответствующий инструмент. Без сбора определенной статистики, без аналитики выявить «слабое звено» очень сложно. При этом инструменты, которые используются компанией для текущей работы, в большинстве случаев оказываются недостаточно эффективными.
Во-вторых, для того, чтобы приступить к основной работе, вам самому необходимо понять, как работает конкретный бизнес, вникнуть во все нюансы. Лично я считаю, самый простой и удобный метод – это изучение работы компании для выбора новой более эффективной программы.
В третьих, такая конкретная задача обычно понятна руководителю компании. Новое программное обеспечение поможет оптимизировать работу, повысить производительность, а также получить дополнительные данные, необходимые для лучшего понимания проблемных этапов рабочего процесса.
Напомню, что сотрудничество с бизнес-консультантом обычно начинается во время кризиса в бизнесе. При этом попытки решить возникшую проблему управленческими методами, чаще всего, уже провалились. А потому руководитель готов к переменам и прекрасно понимает, что для выявления проблемы и оптимизации работы текущее программное обеспечение либо не подходит совсем, либо не дает всей необходимой информации.
В четвертых, начинать сотрудничество всегда проще, в том числе, психологически, с небольших и понятных задач. А потому первое, что я обычно предлагаю новому клиенту, это определить оптимальное программное решение, в дальнейшем, перенести остатки перед внедрением новой системы.
С чего начинать?
Перед тем, как предложить тот или иной программный продукт, очень важно получить возможность обсудить все нюансы непосредственно с руководителем компании, т.е. с лицом, которое является заказчиком работы и которое будет эту работу принимать и оплачивать.
Почему я на этом делаю акцент? Многим знакома ситуация, когда вы приходите в компанию со своим предложением или даже с решением какой-то проблемы по их запросу, а вам предлагают общение с определенным контактным лицом, назначенным руководством. Это может быть главный бухгалтер, начальник отдела продаж, финансовый директор или любой другой сотрудник.
Что при этом происходит? Сотрудник не видит проблему комплексно, он выслушал начальство, понял какие-то аспекты и пересказывает вам то, что сам сумел понять. Нередко при этом возникает эффект «испорченного телефона». Аналогично с искажениями он пересказывает и ваши идеи своему руководителю. Понятно, что результат при этом также будет искажаться, а ожидания руководителя могут не совпадать с реальностью. Не стоит допускать такую ситуацию.
Добивайтесь личной встречи с руководителем
В работе бизнес-консультанта очень важно не бояться трудностей и не испытывать излишнего волнения перед встречей с большим начальником. Скорей всего, руководитель компании выделил для переговоров с вами определенное контактное лицо, и пребывает в уверенности, что сотрудник прекрасно справится с поставленной задачей. Кроме того, директор может быть крайне занятым человеком, и подстроиться под его график окажется не так просто.
При этом, скорей всего, сотрудник, который ведет с вами переговоры, будет отговаривать вас от общения с руководителем напрямую, так как это достаточно сложно, может вызвать недовольство руководителя, и вообще, по мнению этого сотрудника, в такой встрече нет никакой необходимости.
Помните, что сотрудники, чаще всего, проецируют на вас собственные страхи. Им не хочется оказаться виноватыми или показаться некомпетентными. Они предпочитают жизнь по всем известному принципу «подальше от начальства». Это их проблемы, вас они не касаются.
Что касается времени, то его всегда можно согласовать. В конце концов, это вы хотите продать услугу и вам нужно это общение. А, значит, сумеете найти возможность приехать тогда, когда удобно руководителю компании. Так же, как и при должной настойчивости сумеете убедить контактное лицо все же организовать вам встречу с руководством напрямую.
При этом важно понимать, что руководитель компании ожидает от вас какое-то конкретное предложение, четкое, ясное, в сжатой форме. А потому стиль общения с подчиненными и с руководством должен отличаться. В отличие от сотрудника у руководил не так много времени. Готовьтесь к разговору заранее. Продумайте, что вы хотите предложить, что хотите рассказать. Будьте убедительны, но при этом выражайтесь кратко и по существу. Покажите собственный профессионализм. Клиент должен довериться вам и вашему выбору.
О чем говорить при первой встрече?
Итак, вы получили возможность пообщаться с владельцем бизнеса или с директором. Что вам нужно обязательно донести до него?
Обычно я пробую убедить такого человека в том, что я сумею лучше сделать выбор, так как в этом вопросе я – специалист, профессионал. Напоминаю, что позвали меня на помощь по причине того, что выбранные компанией решения не работают или работают недостаточно эффективно. И что каждый должен заниматься своим делом. Он – руководить, я – помогать оптимизировать бизнес. Но если клиент упорствует, и переубедить его не удается, лучше всего просто отказаться от этого проекта.
Когда-то я пробовал идти на поводу у клиента вопреки явной потребности совсем в других инструментах, пробовал дорабатывать то, что им хочется, до нужного варианта. Ничего хорошего из этого ни разу не вышло. А потому я пришел к такому выводу:
Если клиент не готов мне довериться даже в малом, в выборе программного продукта, то перспективы получить результат весьма сомнительны.
Еще раз: клиент должен понимать, что в выборе программного обеспечения я буду руководствоваться исключительно потребностями бизнеса клиента. Если для решения задачи нужен будет какой-то из продуктов 1С, я буду внедрять его. Если потребуется обычный Excel или даже Google Docs, я буду предлагать эти продукты. Но для того, чтобы понять, что ему нужно, мне потребуется время, а также возможность изучить бизнес изнутри.
А потому нужно договориться не только о принципиальном согласии, но также получить «зеленый свет» на то, чтобы общаться с сотрудниками разных отделов, задавать вопросы, разбираться, как и что работает. Договоритесь об определенном количестве часов интервью с сотрудниками, используйте эту возможность по полной, задавайте максимум вопросов, вникайте в работу каждого отдела. Это очень важно и для выбора программы, и для дальнейшего сотрудничества с этим клиентом. Ведь ваша на данном этапе получить как можно больше информации.
Сбор сведений и общение с сотрудниками
После встречи с руководителем и, возможно, обсуждения каких-то нюансов с контактным лицом, вы сможете приступить непосредственно к сбору сведений о работе компании. Чаще всего получается так, что оплачиваются вам 15-20 часов интервью с сотрудниками, а в реальности вы проводите с ними намного больше времени. Я считаю это нормальным ходом событий. Не смотрите на часы, общайтесь с персоналом столько, сколько вам нужно для понимания всех нюансов. Все это время вы потом с лихвой окупите при реализации других задач.
Таким образом, вы решаете сразу две важные задачи:
Не побоюсь еще раз повториться. Порядок такой:
Как правильно выбирать?
Для того чтобы сделать правильный выбор, вам нужно хорошо понимать, как работает бизнес, а потому опросы сотрудников оканчиваются только тогда, когда вы считаете, что больше полезной информации от них вы не получите.
На данном этапе у вас должны быть следующие данные:
Лично я выбираю так. После того, как четко формулирую для себя задачу и понимаю, какие особенности работы важно учитывать, первым делом перебираю известные мне программные продукты. Возможно, решение найдется среди них. Если нет – приходится пользоваться поиском в Интернете, рассматривать разнообразные предложения готового программного обеспечения, изучаю различные варианты. Ну, а если и этот путь не дал результата, значит, нужно писать программное решение под заказ.
При этом не забывайте о навыках персонала и предпочтениях руководителя. Если есть возможность выбрать продукт, который не только решит задачу, но и понравится клиенту, то есть смысл выбрать именно такое решение. Не усложняйте себе и людям жизнь без необходимости.
Что дальше? А дальше вам понадобится презентовать свое решение руководству компании, убедить их в вашей компетентности и в том, что именно выбранный вами программный продукт сможет максимально эффективно решить все задачи. К этой встрече нужно готовиться всерьез, ведь продавать вы будете, в первую очередь, не программу, а себя, свою компетентность, свои навыки и знания. И если на этом этапе клиент начнет вам доверять, можно считать, что сотрудничество состоялось, в дальнейшем он будет также без проблем принимать ваши предложения, и ваша работа, как бизнес-консультанта для этой компании, будет идти плодотворно и взаимовыгодно.
Тема встречи и презентации продукта достаточно объемна, а сама встреча является очень важной, практически ключевой для вашего сотрудничества, а потому поговорим о ней отдельно в следующей статье.
Внедрение программного продукта. Особенности работы бизнес-консультанта. Часть I
Сегодня я продолжаю рассказывать о работе бизнес-консультанта с малым и средним бизнесом. Напомню, что я уже рассказал, как знакомиться с клиентом, как показать себя с лучшей стороны и убедить руководителя компании в том, что нужно именно вам предоставить выбор программного продукта, а также, как собрать информацию, которая необходима для правильного выбора.
Кроме того, я подробно рассказал, как именно презентовать выбранное вами решение. В статье «Презентуем программный продукт. Как убедить клиента в вашем выборе» мы обсудили различные нюансы этого этапа работы. А теперь, как я и обещал, поговорим о следующем этапе, о внедрении.
Внедрение программного продукта с точки зрения бизнес-консультанта.
Перед тем, как говорить о каких-то действиях, я хочу вам напомнить очень важный момент. Вы – не продавец программного обеспечения. Вы – бизнес-консультант. А потому ваша основная цель – это решить поставленные задачи, а не продать какое-либо ПО.
Еще раз: главное – решить поставленную бизнес-задачу!
У вас нет какой-то заинтересованности в том, чтобы продать какой-то продукт. Более того, вы его не продаете в принципе. Клиент покупает выбранное вами программное обеспечение не у вас, а у разработчика. А потому, если новое программное обеспечение будет просто выполнять такие же функции, что и старое, свою задачу вы не выполнили.
Именно такой программный продукт вы должны были выбрать на предыдущем этапе работы, а потом успешно презентовать клиенту.
Более того, когда вы общаетесь с клиентом, я вообще не советую делать акцент на том, что вы внедряете какое-то конкретное программное обеспечение. Конечно, вы выполняете эту работу и, конечно, говорите о ней, в том числе, с клиентом. Но необходимо постоянно помнить и озвучивать (в том числе в плане работ), что вы не просто внедряете ПО, вы решаете определенные задачи.
Перед вами была поставлена задача: внедрить учет эквайринговых операций. При использовании текущего программного обеспечения такой учет либо не ведется вообще, либо ведется некорректно.
Вы знаете, что эту задачу можно эффективно решить, если внедрить 1С Управление торговлей 11. Более того, этот компонент будет также эффективно работать с теми задачами, которые решает текущий программный продукт. В результате вы предлагаете к внедрению 1С Управление торговлей 11. Но в плане работы вы описываете эти процессы как «Внедрение учета эквайринговых операций». Потому что именно решение этой задачи является вашей целью. Это должны постоянно помнить и вы, и ваш клиент.
Почему это так важно? Правильная постановка цели помогает правильной реализации проекта. Вот как обычно выглядит типовой процесс внедрения ПО в большинстве случаев:
Именно такой вариант работы я не единожды наблюдал лично, во время работы в компаниях-партнерах 1С. Кроме того, многие мои клиенты-бизнесмены, столкнувшиеся с внедрением различных программных продуктов, также рассказывали именно о таком варианте. Максимум формального подхода – минимум результативности.
Что в итоге? Программное обеспечение внедрено, обучение проведено, акты выполненных работ подписаны, счета оплачены. Формально работа выполнена, и разработчики завершают сотрудничество. При этом внедренцам выгодно как можно быстрее закрыть проект и получить оплату. Сотрудникам клиента выгодно скорее закончить работу и спокойно перейти обратно на старую привычную версию программы. Единственный кто страдает – владелец компании. Он потерял деньги, но ничего не заработал.
Почему так происходит?
Разработчики не заинтересованы в дальнейшем сотрудничестве с клиентом, а потому обучение производится исключительно формально.
Программный продукт действительно не удовлетворяет все потребности компании, но понять это удалось только после внедрения. А, как известно, за доработку после подписания акта выполненных работ, оплата производится отдельно.
Сотрудники не увидели для себя никаких преимуществ от внедрения нового программного продукта, при этом постоянно испытывали трудности при выполнении привычных операций в новой системе, в результате саботировали дальнейшую работу с новой программой.
Можно и дальше перечислять причины, почему тот или иной продукт оказался невостребованным. На самом деле причина здесь одна:
Люди, которые занимались внедрением, не были заинтересованы в решении определенных бизнес-задач клиента.
Свои бизнес-задачи разработчики, понятное дело, реализовали в полном объеме. А как компания будет работать далее при помощи их программного обеспечения, в большинстве случаев, им уже не интересно.
Другое дело – работа бизнес-консультанта. Здесь цели консультанта и клиента полностью совпадают, так как вы занимаетесь решением задачи заказчика, а не просто внедрением ПО. А потому и к процессу внедрения бизнес-консультант подходит немного не так, как разработчики.
Что такое внедрение?
Внедрение программного обеспечения — процесс настройки программного обеспечения под определенные условия использования, а также обучения пользователей работе с программным продуктом.
Формально это определение верное, и я думаю, что с ним согласится любой айтишник. Но для бизнес-консультанта важен, прежде всего, результат. А потому если, например, программное обеспечение установлено, и пользователи могут полноценно с ним работать без обучения, с моей точки зрения, задача также считается выполненной. Т.е. внедрение состоялось, не смотря на то, что один из этапов не был реализован. С другой стороны, если для решения поставленной задачи потребуются какие-то дополнительные действия, значит, их также нужно будет выполнить.
Внедрение программного продукта состоялось в том случае, если программный продукт выполняет поставленную задачу, а сотрудники компании полностью перешли на работу с новым продуктом.
Итак, общая цель ясна. Это решение бизнес-задачи. А далее я предлагаю забыть об этой цели на какое-то время и сконцентрироваться на каждом из этапов работы.
В Японии с древних времен обучают стрельбе из длинного лука Юми. Учителя одной из школ, классической, утверждают:
Для того чтобы добиться цели, необходимо концентрироваться не на самой цели, а на процессе, на каждом вашем действии.
Я считаю, что при внедрении программного обеспечения срабатывает тот же принцип. Вы один раз обозначили цель, а далее концентрируетесь на действиях, на каждом из этапов работы. И если вы правильно выполните каждое из действий, вы обязательно достигнете поставленной цели. Концентрируйтесь преимущественно не на том, что вы пытаетесь реализовать, а на том, как вы это делаете. Внимательно относитесь к каждому процессу, создавайте все условия для его реализации. И тогда вы действительно сможете прийти к цели.
Ошибки при внедрении.
Почему я так подробно остановился на этих понятиях – правильная постановка цели и концентрация на процессах? Я видел очень много ошибок построения процесса внедрения, причем, ошибок, которые приводили к печальным последствиям. От некоторых из этих ошибок, самых важных и распространенных, хочу вас предостеречь.
Избегайте спешки. Даже если клиент пытается давить и торопить. Никогда не берите на себя жесткие обязательства по срокам в начале по проекту в целом. Очень часто в процессе внедрения выявляется потребность в каких-то дополнительных действиях и доработках в программе. Кроме того, аппетит приходит во время еды, и достаточно часто в процессе работы сам клиент начинает ставить дополнительные задачи. Если вы будете ограничены строгими временными рамками, это может привести к спешке. А в результате – к большому числу ошибок и недоработок.
Цель должна быть обозначена «в общем». Не нужно загонять себя в какие-то жесткие рамки, не нужно указывать жестко перечень доработок от и до. Вы – бизнес-консультант, ваша задача – решить проблемы в бизнесе. Программное обеспечение – это только один из инструментов, необходимых для реализации поставленной цели. При этом вы пока что знаете работу этого конкретного бизнеса достаточно слабо, вы еще не успели вникнуть во все нюансы. А потому уже в процессе внедрения программного продукта вы можете сами понять, что нужно воплотить дополнительные решения или запланированные реализовать несколько иначе. В общем, оставляйте себе максимум пространства для маневра.
Для того чтобы избежать перечисленных ошибок, вам обязательно нужно донести до клиента простую мысль:
Здесь и сейчас вы выполняете уникальную работу, в уникальном окружении с уникальным результатом. А потому точно спрогнозировать все нюансы – просто невозможно!
Вы никогда до этого не работали с этой компанией, а потому не можете предсказать все нюансы.
Сотрудники компании в большинстве случаев также никогда раньше не проходили обучение работе с данным программным продуктом.
И никто никогда не использовал результаты той работы, которую вы собираетесь провести. Конечно, вы умеете работать с малым и средним бизнесом, у вас имеется опыт успешной реализации других проектов. Также вы знаете предложенный вами программный продукт и, скорей всего, можете похвастаться успешным опытом его внедрения.
Но все это было – для других клиентов, у которых другие потребности, особенности построения бизнеса, у них работают другие люди и т.д. А здесь и сейчас реализуется индивидуальный проект. А потому и предсказать точно, к чему вы с клиентом придете в финале, и сколько времени займет работа, невозможно.
В зависимости от сложности и объема предстоящей работы я чаще всего называю какие-то примерные сроки. Это могут быть 2 – 4 месяца или от полугода до 1,5 лет. Да, я не знаю точных сроков реализации проекта, как и не могу заранее точно сказать, как именно будет выглядеть результат моей работы. Но я точно знаю самое главное – это основную цель, а также, как именно реализовать каждый этап работы.
Т.е. я использую тот самый принцип, о котором уже упоминал в связи с японской стрельбой из лука Юми: сосредоточьтесь на каждом действии, на каждом этапе, качественно выполняйте каждое действие. И тогда вы обязательно придете к цели!
С чего начинается внедрение?
Прежде чем начинать саму работу, очень важно донести до клиента ту философию, о которой я говорил выше. Вы можете использовать для этого разные слова, делать акцент на тех моментах, которые, по вашему мнению, будут лучше приняты вашим клиентом. В каких-то определенных моментах можно взять на себя даже достаточно жесткие обязательства. Но это – частности. А, в общем, клиент обязательно должен понимать: работа может длиться достаточно долго, и в процессе могут быть какие-то перемены. Это нормальный рабочий процесс, все идет по плану и обязательно будет нужный результат. Если вы все правильно донесли до клиента, то в будущем с его стороны не возникнет никакого негатива или претензий в отношении сроков или каких-то этапов внедрения программы. Он предупрежден обо всех нюансах работы.
Также очень важно помнить, что ваш клиент – не айтишник, не продавец ПО, не консультант и не внедренец. Более того, скорей всего, для него внедрение программного продукта — это незнакомый или малознакомый процесс.
Ваш клиент хорошо знает свою работу, в этом он – эксперт. А большая часть ваших пояснений, техническая терминология и перечень необходимых шагов для него все равно не понятны. А потому и не нужны. Поясняйте цели, поясняйте, какую задачу вы решите в результате. А о самом процессе нужно говорить как можно меньше и акцентировать внимание, прежде всего, на тех действиях, для реализации которых потребуется участие клиента.
Кроме того, помните, что внедрение нового программного продукта, скорей всего, в его компании проводилось достаточно давно. Малый и средний бизнес очень часто пользуется одним программным обеспечением 7 – 10 лет. А потому к моменту начала вашей работы сотрудники компании либо уже забыли, как происходит внедрение программ, либо никогда не участвовали в этом процессе. А потому нужно понимать, что вы можете столкнуться со страхами, с неприятием, с другими сложностями.
Приведу пример. Когда-то я и сам слишком углублялся в технические нюансы и пытался пояснять чем, скажем, MailChimp отличается от 1С рассылки. Я рассказывал об API, о статистике, о числе отказов, а также о других технических параметрах. При этом клиенту, на самом деле, нужны были совсем другие данные. Ему было достаточно продемонстрировать пример письма и показать пример статистики, чтобы мы поняли друг друга и клиент понял выгоду для себя.
Говорите с клиентом с его точки зрения и на его языке!
Если вы не будете перегружать свои пояснения лишними терминами, а поясните клиенту то, что ему действительно нужно знать, причем, поясните ему это простым и понятным языком, поверьте, вы добьетесь больше, чем при помощи длительной лекции, насыщенной техническими характеристиками.
Также не нужно пытаться при помощи красивой терминологии произвести на клиента впечатление. Если вы действительно знаете предмет, то сумеете пояснить все нюансы простым и понятным языком. Помните, что ваш клиент также эксперт в определенной области, также общается периодически с неспециалистами, поясняет им какие-то нюансы. И он также понимает эту простую истину.
На уровне руководства обычно достаточно сообщить: да, этот продукт сможет решить поставленную задачу. И решит ее эффективно.
А когда вы будете общаться с сотрудником, который будет, например, отвечать за выгрузку и отправку почты в том же самом MailChimp, ему не только можно, но и нужно, пояснить, где смотреть какие данные, где находится статистика, и как это все вообще работает.
О моем подходе к процессу внедрения я напишу в следующей статье.
Внедрение программного продукта. Особенности работы бизнес-консультанта. Часть III. Финальная
Недостаточно только получить знания, надо найти им приложение. Недостаточно только желать, надо делать.
Читателям моей серии статей о работе бизнес-консультанта в малом и среднем бизнесе, я хочу напомнить, что в прошлых статьях я рассказал:
Тестовая эксплуатация
Бе́та-тести́рование (англ. beta testing) — интенсивное использование почти готовой версии продукта (как правило, программного или аппаратного обеспечения) с целью выявления максимального числа ошибок в его работе для их последующего устранения перед окончательным выходом (Релизом) продукта на рынок, к массовому потребителю. В отличие от альфа-тестирования, проводимого силами штатных разработчиков или тестировщиков, бета-тестирование предполагает привлечение добровольцев из числа обычных будущих пользователей продукта, которым доступна упомянутая предварительная версия продукта (так называемая бета-версия)
Википедия
По сути, бета-тестирование, это проверка работы программного продукта, который уже готов. При этом использовать его в практике этот продукт еще рано, перед тем, как отдавать его пользователю, нужно качественно провести поиск ошибок.
Факторы, необходимые для того, чтобы начать тестовую эксплуатацию:
Естественно, оплачивает ваши услуги руководитель компании, а принимает вашу работу чаще всего кто-то другой. Руководитель компании назначает из своих сотрудников ответственное лицо, в обязанности которого входит детальная проверка работы программного продукта. В результате этот сотрудник отчитается перед руководством, что работа действительно выполнена качественно, и можно закрывать проект и проводить оплату. И для вас, и для него, лучше всего будет, если это ответственное лицо будет участвовать в тестировании с самого начала.
Тестовая эксплуатация может проводиться в несколько итераций
В принципе, каждый, кто тестировал программный продукт, знает, что тестирование всегда состоит из некоторого числа итераций, т.к. схема работы здесь простая:
Тестовую эксплуатацию можно производить одновременно с обучением
Это решение, с одной стороны, достаточно рискованное. Часто сотрудники компании и без того принимают перемены трудно, а если они видят, что новая программа работает неправильно, недостаточно хорошо, то это сопротивление может вырасти еще сильнее.
С другой стороны, такой подход не просто сэкономит время, но поможет выявить большое число недочетов на ранних этапах работы. Во время обучения люди задают вопросы, спрашивают, как выполнить то или иное действие, как получить какой-то отчет или документ, и вы понимаете, что в новой программе такого решения нет. Для вас это очень удобно, так как выявляются какие-то важные моменты в работе, которые вы ранее упустили.
А для того, чтобы у пользователей во время совмещения обучения и тестирования не возникал негатив, важно выполнить два условия:
Документацию нужно готовить во время тестовой эксплуатации
Вам предстоит создать достаточно большой объем документации для разных отделов и сотрудников. А потому чем раньше вы начнете заниматься этим вопросом, тем лучше. В принципе, если тестовая эксплуатация показала, что какой-то модуль или плагин готов, отвечает всем требованиям заказчика, то для него уже можно писать инструкцию.
Тестирование интеграций
Часто возникает необходимость не просто внедрения нового продукта, но интегрирования его с другими решениями. Например, для эффективной автоматизации работы с клиентами часто требуется интеграция какого-то из продуктов 1С с сайтом.
И тогда очень важно при тестировании применять оба программных продукта. Причем, на сайте должен работать тот специалист, который в будущем будет работать именно с сайтом. А со стороны 1С участвовать в тестировании будет тот человек, который будет обрабатывать эту информацию при поступлении ее в 1С.
Оптимальное решение – это собрать всех людей в одном помещении, и проводить совместное комплексное тестирование.
Например, для проверки полного цикла работы с заказом под заказ, нужно собрать вместе специалиста из отдела закупок и специалиста из отдела продаж. Отдел продаж создает несколько заказов покупателя и специалист отдела закупок – заказ поставщику на основании заказов покупателей. Далее поступает товар и производится реализация. Все этапы видны наглядно, и в каждом случае работу выполняет тот специалист, который знает все нюансы своего рабочего процесса.
Еще один пример. Интегрируется 1С и Zoho CRM. При этом в Zoho создается контакт, в 1С – контактное лицо. Один из менеджеров по продажам создает карточку клиента в Zoho, другой – работает в среде 1С. На основе данных, полученных из Zoho, менеджер в 1С создает контактное лицо и партнера.
Если схема работы компании такова, что оба менеджера будут работать и в Zoho, и в 1С, то во время тестирования имеет смысл менять их местами.
Очень часто создание контактов и лидов разделено между разными сотрудниками. Но даже если этим занимается обычно один человек, на тестирование все равно лучше взять двоих и разделить эту работу. Так вы сможете точнее проверить систему, да и, как известно, «одна голова хорошо, а две – лучше».
И помните, что на любое тестирование нужно приглашать ответственное лицо, которое будет принимать ваш проект. Конечно, если человек в этом время занят, настаивать на его участии не стоит, но если есть возможность, пусть участвует, ему будет потом проще понять, как работает программа.
Хочу еще раз напомнить, что к моменту тестирования программный продукт должен быть готов. В нем могут быть какие-то ошибки, недочеты. Но весь функционал, нужный для работы подразделения, должен присутствовать. Также старайтесь, чтобы тестирование было максимально приближенным к рабочему процессу.
Участие программиста на этапе тестирования
Скажу сразу и четко: программист в процессе тестирования участия не принимает. Совсем. Никогда. Он исправляет ошибки, занимается доработками. Но тестирование – это не его работа. Как говорит мой друг — Никогда не доверяй финального тестирования айтишнику.
Когда-то я сам совершал такую ошибку: доверял программисту и с его слов принимал работу. Потом я понял, что это не верно. Именно вы, консультант, отвечаете за качество работы перед клиентом. Кроме того, тестирование не имеет отношения к работе программиста. Да, какие-то ошибки он выявит самостоятельно. Но все же, это не его работа.
Первый этап тестирования я провожу лично. Да, это достаточно скучный и не самый быстрый процесс. Но зато я, таким образом, глубже знакомлюсь с работой программного продукта и с доработками под конкретный бизнес, а также лично убеждаюсь в качестве выполненной работы.
Если я выявляю ошибки, передаю о них информацию программисту, программист их исправляет, и я провожу тестирование повторно. И только тогда, когда я лично удовлетворен результатами, я несу новый релиз на тестирование с ответственным лицом и всеми участниками процесса.
В результате все заинтересованные лица ознакомлены с работой программного обеспечения, все видят, что оно качественно работает, и готовы подтвердить, что задачу я выполнил качественно.
«Подводные камни» тестирования
На этапе тестирования самое сложное – это организовать рабочий процесс. Сотрудники, которые должны участвовать в тестировании, заняты основной работой, и собрать их вместе в одно время бывает достаточно сложно. С другой стороны, вы можете столкнуться с противодействием самих сотрудников. Это не удивительно, ведь участие в тестировании – это дополнительная нагрузка для сотрудника, кроме того, люди вообще склонны сопротивляться переменам.
А потому, первое, что нужно сделать в каждом отделе, это назначить ответственного за тестирование.
Чаще всего, я стараюсь при выборе ответственного обходиться без участия руководства компании. Идеальный вариант: согласуете с руководителем в принципе назначение ответственных лиц, а кандидатуры выбираете вы. Конечно, их надо будет обязательно согласовать, но если вы принесете список кандидатов в ответственные лица и сообщите, что люди не возражают против участия в этой работе, то и руководитель, скорей всего, без проблем утвердит ваших кандидатов.
Как это происходит на практике? Если я вижу, что человек хорошо идет на контакт, и его реально убедить, то так и действую. Если нужный вам сотрудник оказывает явное сопротивление, то придется решать вопрос с назначением его ответственным лицом через руководство.
Важно помнить самому и пояснять сотрудникам: вы, конечно, не являетесь их начальником, вы не имеете административных рычагов давления, но вы готовы довести проект до финала, не смотря ни на что.
При этом я считаю, что бизнес-консультант должен уметь убеждать людей. К руководству стоит обращаться только в крайнем случае. Административные решения «сверху» не помогут наладить контакт с людьми, а в некоторых случаях, даже наоборот. Учитесь убеждать людей в том, что эту работа будет выполнена, и заниматься ей будет именно тот сотрудник, которого вы считаете наиболее подходящим.
Если вы сталкиваетесь с активным сопротивлением, можно в виде исключения привлечь руководителя. Далее обычно происходит следующее: руководитель лично подтверждает назначение конкретного человека ответственным лицом, в самых сложных случаях происходит беседа втроем: руководитель, вы и сотрудник. Но такие вещи должны быть редким исключением. Чаще всего даже в случае очень активного сопротивления сотрудников, после 1-2 подобных бесед отказы сотрудничать прекращаются сами по себе.
Бойкот: активный и пассивный
Один из самых распространенных вариантов сопротивления сотрудников, с которым вы можете столкнуться, это бойкот. Здесь я говорю уже не просто об ответственных лицах, которые не хотят заниматься лишней работой, но о сопротивлении сотрудников в принципе. Иногда так «бастуют» целые подразделения.
Не волнуйтесь, такая реакция – нормальна. Поставьте себя на место этих людей. Они работали спокойно и привычно, знали свой круг обязанностей, занимались привычными действиями. И здесь появляется бизнес-консультант, который приносит перемены. Сотрудникам приходится проходить обучение, осваивать новый программный продукт. Более того, часто круг их обязанностей несколько меняется, практически всегда повышается административный контроль, так как новый уровень автоматизации направлен, в том числе, и на это. А в некоторых случаях после появления бизнес-консультанта даже происходят реорганизации отделов и увольнения.
При этом именно бизнес-консультант оказывается в глазах сотрудников виновным во всех этих переменах и неприятностях. Меня на проектах часто считают серым кардиналом и, конечно же, не любят. Это нормально. В природе человека сопротивляться переменам. Помните, даже у китайцев есть такое проклятие: «Чтобы ты жил в эпоху перемен».
А потому если вы столкнулись с бойкотом, волноваться не нужно. Это самый обычный момент в вашей работе. Важно своевременно распознавать признаки бойкота и уметь эффективно решать эту проблем.
Итак, бойкот бывает двух типов:
Пассивный бойкот выявить сложнее. С одной стороны, никто не возражает, все готовы сотрудничать. С другой стороны, собрать нужных вам людей вместе практически невозможно. Они оказываются заняты срочной работой, постоянно отсутствуют, в последний момент вынуждены заняться другими делами и т.д.
Здесь также можно действовать убеждением или через руководство компании. При этом не нужно ссориться с людьми, это вообще недопустимо! Также нельзя демонстрировать, что вы здесь – главный. Вы – не главный. Власти непосредственной у вас нет. Но при этом вы являетесь продолжением воли руководителя. Поясняйте сотрудникам, что вас наняли для решения определенной задачи, а потому с вас руководитель также спросит. И если вы не сможете решить поставленную перед вами задачу из-за сопротивления сотрудников, то скрывать этот факт вы не станете.
Обычно этого хватает, чтобы люди задумались и начали сотрудничать. Но если и подобные пояснения не срабатывают, остается только идти к руководителю. А дальше уже все зависит от человека. Либо он будет выполнять распоряжения руководства, либо, скорей всего, будет уволен. Да, я не раз сталкивался и с таким вариантом, когда сопротивление переменам доходило до того, что приходилось расставаться с сотрудником.
Учитесь нравиться людям, общайтесь с ними. Я часто общаюсь с сотрудниками неформально, хожу вместе с ними в кафе обедать, пью чай и кофе, даже выхожу на перекур, хоть я и не курящий. Таким образом, я налаживаю контакты, стараюсь, чтобы во мне видели не машину, не олицетворение неприятного процесса, а просто человека, который делает свою работу.
Но, не смотря ни на что, вы также должны показывать свою непреклонность. Сотрудники должны понимать, что этот проект будет реализован, будет реализован успешно и своевременно. Независимо ни от чего.
Никогда не показывайте свою слабость или неуверенность, но признавайте свои ошибки!
Помните, что вы позиционируете себя как эксперта, именно вы знаете, как лучше построить работу бизнеса и готовы участвовать в перестройке рабочего процесса. Люди это видят, также они понимают, что руководство уже приняло решение, и соглашаются с тем, что перемены неизбежны.
Но ведь вы также живой человек, и можете ошибаться. И, конечно же, сотрудники компании обязательно заметят вашу ошибку и начнут задавать вопросы. Что делать? Никогда не врать и не оправдавываться. Спокойно и честно сказать: «Я ошибся». Помните, на этапе обучения я также вам говорил, не стесняйтесь говорить «я не знаю». Здесь ситуация аналогичная.
Да, вы – эксперт, да, вы много знаете и умеете, да, вы сумели разобраться в особенностях конкретного бизнеса настолько, что выявили недочеты и помогаете их исправить. Но при этом вы – живой человек. А человеку свойственно ошибаться. А потому идеальное решение в случае возникновения вопросов, это честно и спокойно признать ошибку, после чего исправить ее в сжатые сроки. Таким образом вы решите уничтожите проблему в зародыше.
Также никогда не поддавайтесь соблазну свалить вину на программиста. Даже если всем очевидно, что ошибку допустил именно программист. Помните, что вы и только вы отвечаете за проект. Если программист ошибся, а вы приняли его работу, то и вина за ошибку лежит на вас. Я считаю, что недопустимо сваливать вину на кого-то другого, считаю, что недопустимо обсуждать с клиентом «какие тупые эти программисты». И всегда прямо говорю, что вина за ошибку – моя. И только моя.
Помните, что вы отвечаете за проект. Вы получаете за эту работу деньги. И весь негатив также должен быть на вас. Поначалу тяжело, конечно, принимать весь негатив на себя. Вам достается негатив от клиента, когда он сталкивается с какими-то ошибками и недочетами, достается негатив от сотрудников, которые недовольны переменами. Но на самом деле, к этому постепенно привыкаешь.
Я лично не вижу ничего страшного в этом негативе. Это просто моя работа. И я хорошо помню, что все эмоции направлены не на меня, как на личность, а на процесс, который я принес и олицетворяю собой. А потому и эмоции воспринимаю также. Они потом поймут, оценят, а пока что им тоже сложно.
И еще важный момент, касающийся корректность ваших отношений с клиентом. Никогда не говорите: «Он не справляется со своими обязанностями, его нужно уволить». Вас это не касается. Вы можете не знать какие-то важные вещи. Человек может курить и пить, может быть просто неприятным человеком. Вас это все не касается. А потому говорите только о конкретике, о своей работе и о том, что с ней связано. Если вас не устраивает работа какого-то сотрудника, просто скажите, что в такой-то ситуации он не справился. Говорите о конкретном процессе и о его сложностях. Вам не важна личность того или иного сотрудника, а также его профессиональные качества. Вам важно его обучить. На этом и акцентируйте внимание руководства.
Завершение тестирования
Еще раз повторим этапы процесса тестирования:
На этом этапе ни в коем случае: не давайте рядовым участникам процесса свои контакты!
Все вопросы от сотрудников должны проходить через ответственное лицо. К этому моменту этот сотрудник должен знать программный продукт почти также хорошо, как и вы. Он должен уметь ответить на самые разные вопросы, подсказать, как выполнить ту или иную работу в новой программе. В общем, уровень подготовки ответственного лица должен быть таким, чтобы на уровне вопросом по текущей работе он смог заметить вас по окончанию проекта.
Запуск проекта
Итак, тестирование прошло успешно и все с этим согласны. Что происходит дальше:
Важно понимать, что запуск – это еще не закрытый проект. Поясняйте это также клиенту. После запуска вы еще будете рядом в течении 1 – 2 недель в зависимости от сложности проекта.
Сотрудники компании должны какое-то время поработать в новой программе, привыкнуть к ней, разобраться во всех особенностях. И только тогда, когда вы будете уверены, что они не вернутся после вашего ухода к старой программе, можно считать проект завершенным.
На этом этапе вы должны по максимуму работать и находиться на проекте почти все время. Вы должны контролировать качество работы, помогать, подсказывать, вносить последние правки. И сейчас наоборот, можно оставлять свой телефон даже рядовым сотрудникам, вы должны быть постоянно на связи.
Например, когда я запускал программный продукт на хлебозаводе, я спал по 3-4 часа в сутки в течении 3 ех дней. Я практически все время находился на предприятии. Программисты, которые также вели этот проект, могли отдыхать больше. Они просто должны были быть на связи для оперативного исправления возможных недочетов. А я почти круглые сутки проводил на проекте просто потому что хлебозавод работает круглосуточно, и надо было контролировать самые разные процессы в разное время.
Также ваш клиент должен точно знать и понимать, что в этот период времени, последнюю неделю вашей работы по проекту, все доработки и помощь с вашей стороны идут бесплатно, точнее, в рамках оплаты за проект. Далее любая работа будет оплачиваться отдельно.
Почему это важно? Если клиент понимает, что через несколько дней ваша помощь окончится, что дальше за любое действие придется платить, он действительно качественно протестирует все нюансы работы, сотрудники разберутся за это время со всеми вопросами, убедятся, что все работает так, как надо. В противном случае вы рискуете получать запросы на доработку или какие-то вопросы в течении очень долгого времени. У вас уже будет новый проект в работе, вы уже можете даже забыть подробности и особенности того проекта и того программного продукта. А к вам все еще будут обращаться за доработками. Потому что если не поставить четкие сроки, то люди и не занимаются проверками всерьез, а звонить вам начинают тогда, когда какая-то проблема была выявлена случайно.
Как это пояснить клиенту? Вы не в состоянии держать программиста в этом проекте длительное время после окончания работы. Просто потому, что оплачивать время специалиста все равно приходится, а ваша прибыль от проекта не позволяет таких расходов. Вы не в состоянии постоянно заниматься прошлыми проектами, иначе у вас не будет возможности погрузиться в новый столь же результативно, как вы работали сейчас. Кроме того, вы уверены в результате, также уверены люди, которые тестировали программу и принимали проект. И вы понимаете, что вероятнее всего, доработки не понадобятся в принципе или понадобятся уже тогда, когда в работе компании произойдут какие-то перемены.
Не стесняйтесь пояснять достаточно откровенно ваш подход к работе. Малый и средний бизнес – это, чаще всего, люди, которые не хуже вас умеют ценить и деньги, и время. А потому ваши доводы будут им близки и понятны.
Промышленная эксплуатация. Сопровождение
Если вы работали над проектом хорошо, то сопровождение практически сводится к нулю. Более того, лично я сопровождение провожу практически всегда удаленно.
Каким образом это происходит:
Еще раз напомню. Если вы хорошо выполнили работу по проекту, то таких доработок либо не будет вообще, либо они будут единичными. А потому сопровождение не приносит особой прибыли.
С другой стороны, и это очень важно, сопровождение и не должно быть особо прибыльным процессом. Если вы ориентируетесь на постоянное сопровождение, то вы просто плохо выполнили свою работу.
Как говорил один мой клиент о подобной работе: «Если я купил автомобиль, то я понимаю необходимость периодически ставить его на ТО, но все остальное время я должен просто ездить, причем, ездить без проблем и без постоянного присутствия механика у меня в машине на заднем сиденье».
Так и сопровождение: если работа выполнена хорошо, то какое-то техническое обслуживание, какие-то доработки могут быть нужны изредка. И не волнуйтесь о том, что вы недополучите какую-то прибыль. Вы получите даже больше благодаря таким факторам:
Никогда не сжигайте мосты!
Помните, что к финальной стадии проекта устают все. И вы устали, и заказчик, и его сотрудники. Люди утомились от повышенных нагрузок, от перемен, от обучения, от необходимости решать спорные моменты, сложно перестроить свои принципы работы и т.д. и т.п. А потому в конце проекта время от времени случаются недоразумения и размолвки с клиентом.
Это вы понимаете, сколько вы сделали на самом деле, это вы уверены, что все будет работать «как часы». Для вас проект закончен, а вот для клиента все только начинается. Ваш клиент все еще во многом сомневается, хотел бы, чтобы вы были под рукой подольше на случай каких-то проблем, не очень понимает, в чем плюсы нового варианта работы, ведь для анализа прибыли и эффективности работы у него пока недостаточно данных. А вы уже уходите.
Конечно, подобные размолвки происходят далеко не всегда. Скорее, это исключения из правила, так как с большинством клиентом, например, у меня, отношения очень хорошие. Но, тем не менее, в жизни случается и такое.
А потому я вас предупреждаю: даже если у вас с клиентом случились какие-то недоразумения, если человек высказался излишне эмоционально, не спешите отвечать ему тем же и ни в коем случае не сжигайте после себя все мосты.
Да, вам уже оплатили. Да, вы также устали и вам также неприятно слышать необоснованные обвинения или даже оскорбления. Но не забывайте, что этот человек вам заплатил. И заплатит еще, возможно, не один раз. А потому всегда оставляйте возможность к примирению, не отказывайтесь от сопровождения и т.д. В моей практике случалось и не один раз, когда через время такие эмоциональные люди мне звонили, извинялись за прошлый инцидент, после чего давали мне новые заказы, по которым мы работали еще эффективнее.
Я надеюсь, что эта серия статей помогла вам представить работу бизнес-консультанта в малом и среднем бизнесе, ее особенности, «подводные камни», нюансы. Напомню, что эта ниша в нашей стране все еще незаполненная. Специалистов не хватает, а потому я готов отвечать на вопросы и помогать советами всем, кто пожелает стать моим коллегой.