программа касуд что такое
КАСУД для «Норильского никеля»
Компания «Рексофт» создала концепцию электронного документооборота для ГМК «Норильский никель». Концепция предполагает автоматизацию 10 тыс. рабочих мест.
Основными видами деятельности группы «Норильский никель» являются поиск, разведка, добыча, обогащение и металлургическая переработка полезных ископаемых, производство, маркетинг и реализация цветных и драгоценных металлов. Производственные подразделения группы находятся на четырех континентах в шести странах мира – России, Австралии, Ботсване, Финляндии, США и ЮАР. Только в России на предприятиях «Норильского никеля» работает около 60 тыс. человек.
Компания «Рексофт» разработала концепцию создания корпоративной автоматизированной системы управления документами ОАО «ГМК «Норильский никель» (КАСУД). При ее создании консультанты «Рексофта» изучили специфику деятельности структурных подразделений ОАО «ГМК «Норильский никель» в Москве, Петербурге, Норильске и Мончегорске.
Концепция включает в себя описание:
— целей и задач, которые должны быть достигнуты и решены при внедрении КАСУД;
— всех участков работы с документами в организациях и подразделениях, входящих в Группу компаний «Норильский никель», которые подлежат автоматизации средствами КАСУД;
— видов документов, используемых в работе;
— схем документопотоков и правил работы с документами с момента их создания или получения, до передачи или уничтожения, а также правил учета, хранения и использования в архиве организации.
Помимо этого, концепция отражает требования к структуре распределенного хранилища электронных документов, к организации предоставления прав доступа к документам и операциям над ними; интерфейсу КАСУД; а также к отчетности, формируемой КАСУД на основе хранящейся в ней информации.
Сложность проекта заключалась в необходимости учесть в концепции не только все многообразие задач документооборота, стоящих перед различными структурными подразделениями группы компаний «Норильский никель», но и предусмотреть возможность интеграции с существующими автоматизированными системами, в том числе с системой управления SAP R3 и информационно-правовой системой «Кодекс», а также обеспечить возможность миграции данных из баз данных, разработанных на платформе Lotus Notes.
Источник: Пресс-служба компании «Рексофт»
«Аэрофлот» «перезагрузит» СЭД на 10 тысяч пользователей
В январе 2014 г. в московских офисах «Аэрофлота» стартует проект по модернизации корпоративной автоматизированной системы управления документооборотом (КАСУД), реализацией которого займется компания «Логика Бизнеса».
КАСУД используется в «Аэрофлоте» с 2001 г. и поддерживает процессы регистрации, передачи, движения всех видов документов, контроля исполнения, хранения электронных копий документов, ведения баз данных документов, а также оперативного поиска документов и выдачи справок по ним. В качестве базового ПО она использует решение IBM Lotus Domino/Notes версии 8.5, говорится в документации по проекту.
По данным «Аэрофлота», ежегодный объем документов в компании составляет примерно 600 тыс. единиц, а прирост – около 30 % в год. Документы регистрируются в 605 структурных подразделениях разного уровня.
Модернизированная система должна также обеспечивать функции по планированию заседания коллегиального органа «Аэрофлота», согласованию повестки дня и подбору материалов для его проведения, возможность ведения протокола заседания, и формирования текста протокола в MS Word для представления на подпись руководству.
Работать с системой можно будет как с обычных ПК, так и через веб-интерфейс с планшетов и смартфонов под управлением ОС Android, iOS, и MS Windows 8.
Сотрудники «Аэрофлота» в территориально удаленных структурных подразделениях, а также на мобильных рабочих местах, смогут вести распределенную работу с документами наравне с центральным офисом компании путем подключения к единой инсталляции системы с помощью выделенных защищенных каналов связи.
Рексофт создал концепцию электронного документооборота для 10 000 пользователей «Норильского никеля»
Эта группа компаний является крупнейшим в мире производителем никеля и палладия, а также одним из крупнейших производителей платины и меди. Помимо этого «Норильский никель» добывает сопутствующие металлы – кобальт, хром, родий, серебро, золото, иридий, рутений, а также селен, теллур и серу. Основными видами деятельности Группы «Норильский никель» являются поиск, разведка, добыча, обогащение и металлургическая переработка полезных ископаемых, производство, маркетинг и реализация цветных и драгоценных металлов. Производственные подразделения Группы находятся на четырех континентах в шести странах мира – России, Австралии, Ботсване, Финляндии, США и ЮАР. Только в России на предприятиях «Норильского никеля» работает около 60 тыс. человек.
Компания «Рексофт» разработала концепцию создания корпоративной автоматизированной системы управления документами ОАО «ГМК «Норильский никель» (КАСУД). При ее создании консультанты «Рексофта» изучили специфику деятельности структурных подразделений ОАО «ГМК «Норильский никель» в Москве, Петербурге, Норильске и Мончегорске.
Сложность проекта заключалась в необходимости учесть в концепции не только все многообразие задач документооборота, стоящих перед различными структурными подразделениями группы компаний «Норильский никель», но и предусмотреть возможность интеграции с существующими автоматизированными системами, в том числе с системой управления SAP R3 и информационно-правовой системой «Кодекс», а также обеспечить возможность миграции данных из баз данных, разработанных на платформе Lotus Notes.
Модели оптимизации бизнес-процессов документационного обеспечения на основе автоматизированных информационных систем : на примере ОАО «Аэрофлот» Бич, Михаил Геннадиевич
Данный автореферат диссертации должен поступить в библиотеки в ближайшее время
Уведомить о поступлении
Содержание к диссертации
ГЛАВА 1. Проблемы организации эффективного корпоративного автоматизированного документооборота 3
1.1. Основные задачи совершенствования автоматизированного документооборота 3
1.2. Обзор системы документооборота ОАО «Аэрофлот» 12
1.3. Корпоративная автоматизированная система управления документооборотом ОАО «Аэрофлот» 18
1.4. Проблемы организации реинжиниринга компании 25
ГЛАВА 2. Методы эффективной организации бизнес процессов обработки документов 35
2.1. Анализ существующих методик моделирования бизнес процессов 35
2.2. Механизм функционирования бизнес процессов в интегрированной среде управления 48
2.3. Модели представления бизнес процессов 54
2.3.1. Представление бизнес процессов автоматизации 54
2.3.2. Представление бизнес процессов обеспечивающих, взаимоотношения между структурными подразделениями 58
2.3.3. Представление бизнес процессов, реализующих основные задачи управленческого персонала компании 61
2.4. Системная модель территориального представления компании 62
2.5. Формализованное описание взаимодействующих между собой бизнес процессов 71
ГЛАВА 3. Модели и методы оптимальной организации бизнес процессов обработки документов 75
3.1. Задача замены бизнес процессов обработки документов 75
3.2. Задача формирования персонала для реализации бизнес процедур 77
3.3. Задача агрегирования бизнес процедур 80
3.4. Задачи оптимизации технологии формирования документов 85
3.4.1. Две основные операции методов неявного перебора 89
3.4.2. Способы вычисления оценок 94
3.5. Случайные упорядочения 98
3.6. Формирование выходных документов в подсистеме «КАСУД-Отчеты представительств»
Обзор системы документооборота ОАО «Аэрофлот»
Управление делами в своей деятельности руководствуется законодательными и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативно-методическими документами Госстандарта России и Федеральной архивной службы России, Уставом ОАО «Аэрофлот», решениями Совета директоров, Правления, приказами, указаниями и поручениями генерального директора и руководителя Администрации, Положением об Управлении делами.
1. Совершенствование форм и методов ДОУ, развитие организационного, нормативно-методического обеспечения, а также форм и методов координации деятельности подразделений и представительств ОАО «Аэрофлот» в сфере ДОУ
Одними из главных задач Управления делами. ОАО «Аэрофлот» являлись нормативное обеспечение совершенствования ДОУ ОАО «Аэрофлот»; прием, экспедиционная обработка, регистрация, передача по назначению входящих, исходящих, внутренних документов, направленных на имя и за подписью генерального директора, первых заместителей генерального директора, руководителя Администрации, заместителей генерального директора; регистрация, кодификация и актуализация организационно-распорядительных документов.
Проблемы организации реинжиниринга компании
В соответствии с Приказом от 27.11.2000 г. №394 КАСУД является составной частью системы качества компании. Система обеспечивает корректность введенной в документ информации, отслеживает допустимость выполнения определенной операции над документом, что приводит к повышению качества подготовки документов. Система позволила существенно сократить общее время формирования документов и улучшить их качество, а также существенно сократить объем вводимой информации в ручном режиме. Анализ данных показал значительное сокращение количества документов, возвращаемых на доработку. Это обуславливалось тем, что система дала возможность использовать шаблоны на регистрационную карточку документа, формализовать содержание документа и резолюцию к документу. В результате совершенствования ДОУ ОАО «Аэрофлот», значительно сократилось время на получение справок о документах, поиск документов, сведены к минимуму потери документов.
КАСУД представляет собой комплекс взаимосвязанных подсистем регистрации, передачи, ведения банков документов, движения всех видов документов, контроля исполнения, хранения электронных копий документов, оперативного поиска и выдачи справок по ним, технически базирующихся на корпоративной телекоммуникационной инфраструктуре ОАО «Аэрофлот» и включающий автоматизированные рабочие места администраторов, работников делопроизводства, обеспечивающих функционирование электронного документооборота и автоматизированное решение задач документационного обеспечения управления и делопроизводства в ОАО «Аэрофлот».
КАСУД реализуется на основе корпоративной сети ОАО «Аэрофлот» и активно использует сетевые технологии и сервисы.
В целях дальнейшего совершенствования документационного обеспечения деятельности авиакомпании в составе Управления делами создана служба КАСУД и группа базы данных и кодификации организационно-распорядительной документации. Введена в эксплуатацию первая очередь корпоративной автоматизированной системы управления документацией. Однако анализ функционирования системы выявил необходимость в её доработке и адаптации к условиям ОАО «Аэрофлот». Сотрудники Управления делами приняли участие в разработке акта технической инвентаризации рабочего места пользователя КАСУД, разработали примерный перечень стандартных заголовков к текстам документов для размещения в КАСУД. Обеспечена подготовка и проведение 19 совещаний рабочей группы по вопросам эксплуатации КАСУД.
Проведена работа по подготовке (разработка плана проведения, составление списков участников, программы) и проведению семинара по вопросам применения и эксплуатации КАСУД (указание руководителя Администрации от 17.01.2002 г. № 5/У).
Таким образом, был осуществлен комплекс мероприятий по внедрению и адаптации функционирования подсистем КАСУД в ОАО «Аэрофлот».
В КАСУД за последний год было зарегистрировано 759 ОРД; актуализировано 17 ОРД; общий тираж ОРД составил 14457; общий документооборот по организационно-распорядительным документам с учетом общего тиража составил 15216 документов.
Механизм функционирования бизнес процессов в интегрированной среде управления
Различные функциональные структуры часто имеют очень узкий взгляд и не заинтересованы в том, что прямо их не касается. Идет концентрация усилий только на своей функции, зачастую за повседневными заботами общего процесса не видно.
Другой чертой функционального подразделения организации является разрушительная конкуренция между функциональными структурами, которая порой поощряется со стороны руководства больше, чем борьба с внешними конкурентами.
Классическим примером такой конкуренции является «противостояние» фронт-офиса и бэк-офиса.
Обмен информацией в организациях, построенных по функциональному признаку, зачастую тормозится из-за чрезмерной бюрократии. Информация идет вверх по цепочке начальнику функционального отдела, чтобы быть переданной начальнику другого отдела, который спускает эту информацию вниз по своей структуре до конкретных получателей.
Многие проблемы имеют межфункциональную природу. Зачастую складывается ситуация, когда функциональные подразделения компании выполняют свои функции на достаточном уровне (с минимальными ошибками), но при взаимодействии с другими отделами имеются недопонимание, задержки, потери, или информационные выходы одного отдела не соответствуют входам другого, при этом тратятся временные и людские ресурсы, чтобы трансформировать полученную информацию, что неизбежно рождает ошибки.
Может наблюдаться несоответствие функциональных подразделений друг другу: разная производительность отделов приведет к тому, что один будет простаивать, а другой постоянно форсировать работу, что неизбежно приведет к ошибкам. До недавнего времени все были убеждены, что альтернативы функциональному подходу нет, и что он является идеальным методом при организации бизнес-процесса.
Если компания собирается удовлетворять изменяющимся потребностям клиента и требованиям внешней среды (законодательства, правил торговли, стандартов деятельности), то гибкость превращается в жизненно необходимый фактор. Децентрализация принятия решений также является важным моментом.
При формализации задачи реинжиниринга некоторые из этих характеристик участвуют в целевой функции для бизнес системы, другие в ограничениях. При такой постановке возможно введение ограничений на использование некоторых БП. Например, если необходимо завершить реинжиниринг к требуемой дате, а замена текущего БП на предприятии на новый продлится чересчур долго. Также вводятся ограничение на стоимость и риск реинжиниринга.
При реинжиниринге БП возможна не только полная замена одного БД другим, но и реформирование БП. Для демонстрации этого повысим детализацию модели производства до уровня рабочих процедур.
Множество рабочих процедур обозначим W. Кроме этого нам потребуется ещё и множество исполнителей Е (исполнителем не обязательно является один человек, им может быть и структурная единица) и множество подразделений D. Каждой рабочей процедуре соответствует исполнитель, который её выполняет, каждому исполнителю соответствует подразделение, к которому он относится.
На уровне рабочих процедур над БП возможны следующие преобразования. Передача рабочей процедуры от одного исполнителя к другому и переходы исполнителей между подразделениями. Если исполнитель Е; в получившемся БП не соответствует ни одной из рабочих процедур, то он увольняется. Аналогично, распускается подразделение, не имеющее исполнителей.
Какие плюсы и какие минусы несут подобные преобразования? При передаче нескольких рабочих процедур одному исполнителю, происходит вертикальное сжатие БП (наделение исполнителей большими полномочиями и увеличение роли каждого из них приводит к значительному повышению их отдачи). Шаги процесса выполняются в естественном порядке, кроме того время на передачу работы в этом случае будет равно нулю, к минусам же можно отнести затраты на переобучение персонала и риск неудачного переобучения. Переход работника из одного подразделения в другое соответствует на диаграмме случаю, когда несколько рабочих процедур объединяются в одну, т.е. происходит горизонтальное сжатие процесса (по имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз). Работа выполняется в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно. Время передачи работы между исполнителями в одном подразделении уменьшается, но увеличивается время на передачу работы между исполнителями, находящимися в разных подразделениях, также чрезмерное увеличение подразделения ведёт к значительному увеличению сложности управления, что может сказаться как на затратах на управляющий персонал, так и быть причиной ухода исполнителя с предприятия или ухудшения показателей его работы.
Задача формирования персонала для реализации бизнес процедур
После окончания операции, т.е. после выполнения последнего действия в кортеже процесс может перейти в следующее состояние в соответствии с функцией смены состояний, если выполнено соответствующее условие перехода. Если процесс не циклический, то его функционирование заканчивается, когда он достиг последнего состояния.
На объекте может одновременно выполняться множество БП, которые используют одних и тех же агентов и объединены в систему. Тогда состояние процесса будет также являться и состоянием всей системы, в которую он входит.
Если в состоянии процесса имеет место операция с параллельными действиями над агентами, то выход из нее осуществляется только после окончания выполнения всех параллельных действий над агентами в ней. Пусть D — подмножество действий агентов в операции.
Определение 2.5. При параллельной работе процесса если \D,+j\ 1 & \Dt\ =
Определение 2.6. Последовательность действий агентов, в которой в качестве начальной и заключительной будут соответственно начальное и заключительное действие параллельности называется ветвью параллельности
Что такое каскадное управление предприятием на платформе SAP for HANA
Современные системы управления предприятием – сложный механизм, состоящий из целого ряда взаимосвязанных блоков. От того, как организовано взаимодействие между ними и построена система обработки содержащихся в них данных, зависит качество и скорость принятия управленческих решений. Как правильно организовать управление предприятием, рассказали CNews в компании «Тимлис».
Единая «версия правды»
Современные информационные системы управления имеют достаточно сложный ландшафт и состоят из различных блоков, последовательность внедрения которых на конкретном предприятии определяется в основном готовностью топ-менеджеров к инновациям в той или иной функциональной области.
В каждом блоке управления формируются свои данные, необходимые для принятия решения. Если единая политика ведения бухгалтерского учета согласует между собой различные аналитики в рамках единых правил работы с единым планом счетов, то управленческий учет регламентируется, как правило, в процессе внедрения различных информационных подсистем, например таких, как управление ресурсами (ERP), взаимоотношениями с клиентами (CRM) и поставщиками (SRM), различного рода производственными процессами и т.п.
При этом одни и те же аналитические показатели рассчитываются по разным методикам. Их значения не всегда совпадают или даже близки между собой. При таком подходе в организационных единицах одной и той же компании формируются различные «версии правды», что приводит к необходимости постоянно искать ответ на вопрос: чьи данные вернее? В результате низкое качество данных приводит к снижению оперативности принятия решений.
Но не только это обстоятельство драматически влияет на работу информационных систем управления. Одни и те же данные хранятся в разных базах, что затрудняет контроль их консистентности в режиме, близком к реальному времени. Возникает извечный вопрос – где она, единая «версия правды»? С другой стороны, сложность современных систем управления предприятием приводит к достаточно сложным трансформациям данных, затрудняющим их единое понимание.
В статье рассматривается применение новой инновационной программной платформы SAP for HANA для построения информационных систем в соответствии с принципами обратной связи. Решения на платформе SAP for HANA обладают встроенными механизмами интеграции операционных и аналитических показателей. В качестве единой базы данных в решениях SAP for HANA используется новая база данных реального времени с хранением данных в оперативной памяти SAP HANA.
Обратная связь – основной принцип управления
В английском языке существует достаточно много синонимов слова «управление»: control (управление деятельностью), regulate (технический термин, упорядоченное воздействие), drive (управление машиной), manage (руководство персоналом), check (проверка, контроль исполнения), govern (политическое управление), direct (управлять в смысле направлять), rule (рулить, следовать некоторым правилам), supervise (наблюдать, курировать, руководить), restrain, curb (сдерживать, ограничивать), command (командовать, приказывать), dominate (преобладать, господствовать, возвышаться) и другие.
При управлении предприятием термин «управление» обычно используется в наименовании функциональной задачи: управление ресурсами, управление процессами, операционное управление, бюджетное управление, стратегическое управление.
Многообразие случаев, в которых используется слово «управление», говорит о невероятной сложности этого понятия. С другой стороны, поскольку используется оно повсеместно и не нуждается в определении, подразумевается, что за понятием «управление» стоит некий интуитивно понятный смысл – схема действия.
Изучение методов управления сложными системами тесно связано с понятием «системотехника». Системотехника устанавливает принципы устойчивого функционирования сложных систем и выявляет причинно-следственные связи между взаимодействующими подсистемами, процессами и величинами.
Основная сложность конструирования систем управления состоит в наличии неопределенных, неизмеримых, факторов, влияющих на поведение объекта управления и меняющих его результирующие характеристики. В случае управления предприятием к неопределенным факторам можно отнести: конъюнктуру рынка, человеческий фактор, ресурсные ограничения и другие.
Главный принципом построения систем управления при наличии неопределенных факторов является обратная связь. При управлении по обратной связи субъект управления формирует управляющее воздействие в зависимости от значения измеряемых характеристик объекта управления.
Отметим, что наряду с управлением по обратной связи применяется также программное управление, которое предполагает воздействие на объект управления предопределенных управляющих воздействий. Однако такой подход возможен только в случае, когда поведение объекта хорошо известно, а внешние факторы измеримы и могут быть скомпенсированы в процессе управления. Ситуация, прямо скажем, идеалистическая и не отражающая общее положение дел. Поэтому под термином «управление» обычно понимают обратную связь.
Основой правильного функционирования системы управления с обратной связью является единая нормативно–справочная информация, обеспечивающая согласованное взаимодействия подсистем управления. В данной статье мы остановимся на конструировании информационных систем управления с обратной связью на основе принципа каскадного управления с использование современной платформы SAP for HANA.
Каскадное управление предприятием
Каскадное управление – это инженерный термин, один из принципов системотехники, который применяется для систем с повышенными требованиями к качеству при наличии в объекте вспомогательных измеряемых характеристик. При каскадном управлении сложная система представляется в виде последовательности менее сложных подсистем, соединенных между собой по принципу обратной связи.
Как правило, при управлении предприятием выделяют три основных контура управления: стратегический, бюджетный и операционный.
Каскадное управление предприятием
Источник: Тимлис, 2017
Стратегический уровень управления взаимодействует непосредственно с акционерами, собственниками, владельцами предприятий в части целеполагания и оценки состояния предприятия. Основная задача стратегического уровня управления – трансформировать главные цели в вектор развития, определяющий целевые показатели для различных направлений деятельности предприятия. Целевые показатели могут быть представлены как в финансовом выражении, так и в натуральных единицах.
Бюджетный уровень управления поставляет на стратегический уровень результирующую отчетность в разрезе целевых показателей для контроля исполнения стратегических целей. Кроме этого, на бюджетном уровне в соответствии со структурой деятельности предприятия происходит декомпозиция целевых показателей в бюджеты, которые являются, по сути, допустимыми лимитами использования ресурсов предприятия, таких как сырье и материалы, оборудование и прочее имущество, персонал, выраженными в натуральных или финансовых единицах.
Операционный уровень управления поставляет на финансовый уровень фактические данные о доходах и расходах, использованных ресурсах в натуральных или финансовых единицах, а также операционные планы деятельности на следующий временной период. Кроме этого, операционный уровень управления непосредственно взаимодействует с линейными подразделениями (бизнес-процессами) и обеспечивает выполнение операционных планов.
При каскадном управлении акционеры, собственники и владельцы предприятия являются самым верхнем уровнем управления, но обсуждение их деятельности выходит за рамки данной статьи.
Итак, объект управления – это линейные подразделения, бизнес-процессы, а субъект управления – стратегический, бюджетный и операционный уровни вместе взятые. Иными словами, принцип каскадного управления представляет собой один из возможных методов декомпозиции субъекта управления.
Важно отметить, что принцип каскадного управления обеспечивает не только декомпозицию управляющих воздействий, но и декомпозицию планово-бюджетной модели по времени достижения (горизонту планирования) отдельных ее компонент. Например, горизонт операционного планирование – 1-3 месяца, бюджетного – 0,5-1 год, стратегического – 3-5 лет. Считается, что за указанное время соответствующие отклонения выйдут на стабильные значения и могут служить основанием для принятия решения в высших контурах управления. Для построения каждого из перечисленных контуров управления используется принцип обратной связи.
Операционное управление (SAP ERP)
Контур операционного управления предприятием в самом общем виде состоит из двух типов обратной связи: операционной и корректирующей. На уровне операционного управления аппарат управления в зависимости от отклонения учетных данных от плановых значений принимает одно из решений – или осуществить финансово-хозяйственные операции для уменьшения отклонений до нормативных значений, или провести корректировку соответствующих операционных планов, если нет возможности их исполнения.
Операционное управление
Источник: Тимлис, 2017
В условиях, когда операционные планы не выполняются и невозможно осуществить их корректировку в рамках лимитов, управление передается на уровень бюджетного управления.
Подсистемы операционного управления и их реализация на базе SAP ERP
Источник: Тимлис, 2017
Уровень операционного управления подразделяется на различные контуры управления процессами и ресурсами в зависимости от функциональных областей их применения и с высокой степенью детализации представлен функциональными модулями SAP ERP FI (финансы)/MM (материалы)/RE (имущество)/HCM (персонал)/CD (закупки)/OM (продажи)/PP (производство)/ SRM (взаимоотношения с поставщиками)/ CRM(взаимоотношения с клиентами).
Оперативная отчетность на платформе SAP ERP строится как на реляционной базе данных, так и на аналитическом хранилище SAP BW. На платформе SAP for HANA используется единая база данных SAP HANA.
Бюджетное управление (SAP BPC Embedded)
В отличие от операционного управления, бюджетное управление относится только к корректирующему типу и предназначено для корректировки бюджетной модели в зависимости от отклонений бюджетных показателей от их фактического значения. Заметим, что корректировки бюджетной модели возможны только если достигаются целевые показатели.
Бюджетное управление
Источник: Тимлис, 2017
В условиях, когда бюджеты не выполняются и невозможно осуществить их корректировку при сохранении малых отклонений от целевых показателей, управление передается на уровень стратегического управления.
Подсистемы бюджетного управления и их реализация на базе SAP BPC Embedded
Источник: Тимлис, 2017
Стратегическое Управление (SAP Strategy Management)
Стратегическое управление во многом похоже на бюджетное и относится к корректирующему типу. Основная задача управления – произвести корректировку целевой модели без существенных изменений главных целей.
Стратегическое управление
Источник: Тимлис, 2017
В условиях, когда главные цели не достигаются и невозможно осуществить корректировку целевой модели развития предприятия, управление передается на уровень акционеров, собственников, владельцев.
Подсистемы бюджетного управления и их реализация на базе SAP Strategy Management
Источник: Тимлис, 2017
Информационные разрывы при каскадном управлении предприятием
При каскадном управлении предприятием взаимодействие между различными контурами управления (операционный, бюджетный и стратегический) обеспечивается общими для взаимодействующих подсистем данными, такими как операционные и финансовые планы, целевые показатели, лимиты использования ресурсов, фактические данные, результирующие показатели и т.п.
Поскольку в соответствии с принципом каскадирования в одной из подсистем данные формируются, а в другой – используются, изменение данных в одностороннем порядке в одном из взаимодействующих блоков может привести к так называемым информационным разрывам, нарушающем принцип обратной связи.
Информационные разрывы часто возникают, когда различные контуры управления реализованы на разных платформах. Например, операционное управление реализовано на базе SAP ERP, бюджетное управление – на базе IBM COGNAS, а стратегическое – в MS EXCEL.
Одни из главных причин возникновения информационных разрывов – это, безусловно, корректировки планово-бюджетной модели и недостаточно прозрачные трансформации учетных данных. Так, в одной базе данных некоторый показатель может быть скорректирован, а в другой в силу разных причин остается прежним. В результате теряется синхронизация между отдельными контурами управления.
Наиболее часто встречаются такие информационные разрывы, как несогласованность операционных и финансовых планов, несоответствие финансовых планов целевым показателям и рассогласование фактических и результирующих данных.
К борьбе с информационными разрывами можно подойти с двух сторон. Во-первых, разработать систему локальных и межконтурных контролей, которые сигнализируют о потере консистентности данных. Во-вторых, построить систему взаимоувязанных данных, планово-бюджетную модель, в которой корректировка каждого отдельного показателя автоматически приводит к корректировке связанных с ним величин. Но для этого требуется построить единую модель данных.
Для разработки и реализации единой модели данных предприятия применяется два подхода: централизованный или распределенный. При централизованном подходе все данные хранятся в одном месте, и к ним обеспечивается удаленный доступ с территориально распределенных рабочих мест. При распределенном подходе приходится объединять территориально распределенные базы данных с использованием основных шин данных: ETL (обмен данными), ESB (обмен сервисными запросами), BPM (обмен статусами бизнес-процессов). Перечисленные инструменты позволяют связывать разнородные данные и тем самым поддерживать их единство.
Новые технологии повышения консистентности данных на платформе SAP HANA
Наиболее эффективным способом борьбы с информационными разрывами является программная платформа SAP for HANA, использующая базу данных SAP HANA для единого хранения и трансформации как операционных, так и аналитических данных. Продукты SAP for HANA обладают встроенными механизмами интеграции.
Для каскадного управления предприятием идеально подходят три продуктовые линейки компании SAP: SAP ERP for HANA для операционного управления, SAP BPC Embedded for HANA для бюджетного управления и SAP Strategy Management for HANA для стратегического управления.
Продукты SAP BPC Embedded и SAP Strategy Management относятся к классу продуктов Enterprise Performants Management. При этом SAP ERP и SAP Enterprise Performance Management используют одни и те же данные из единой базы данных SAP HANA, что полностью устраняет вероятность возникновения информационных разрывов.
Управление предприятием и управление его моделью – две стороны одной медали
Обратную связь в информационных системах управления можно подразделить на два типа: операционную и корректирующую. При операционной обратной связи объектом управления являются линейные подразделения или бизнес-процессы предприятия, а управление происходит посредством выбора той или иной финансово-хозяйственной операции в зависимости от величины отклонения учетных данных от соответствующих плановых значений. Т.е. осуществляется реальное управление деятельностью предприятия.
При корректирующей обратной связи происходит управление планово-бюджетной моделью за счет корректировок, зависящих от величины отклонения бюджетных показателей от фактических учетных данных и целевых показателей от результирующих данных.
Итак, при управлении предприятием происходит управление как деятельностью предприятия, так и его аналитической моделью.
В заключение отметим, что операционная и корректирующая обратные связи при управлении предприятиями – это две стороны одной медали. Практически никогда не удается обойтись только операционной обратной связью, поскольку для того, чтобы нормировать отклонения результирующих показателей от их запланированных значений, требуется адаптация и внесение корректировок в планово-бюджетную модель.
Игорь Мамедов,
коммерческий директор «Тимлис»