код амто что это

Расшифровка кодов ошибок АМТ (робот) на автомобилях LADA

Контроллер управления роботизированной коробкой передач (КУРКП) входит в состав системы управления автоматизированной механической трансмиссией (АМТ или «робот») автомобилей Lada Vesta, XRAY. Granta, Kalina, Priora. При появлении неисправностей в работе АМТ на комбинации приборов загорается соответствующий индикатор. Для определения причины проблемы следует выполнить компьютерную диагностику и прочитать ошибки.

Состояние АМТ контролируется сигнализатором диагностики АМТ (желтая или оранжевая шестеренка с восклицательным знаком), расположенным в комбинации приборов. После включения зажигания сигнализатор включается на 2-3 секунды, отображая режим самотестирования, и выключается.

При возникновении неисправности в АМТ контроллер включает сигнализатор диагностики. В этом случае необходимо провести диагностику системы управления АМТ с помощью диагностического прибора ДСТ-14. Измерения напряжения выполнять с помощью цифрового вольтметра с номинальным внутренним сопротивлением более 10 МОм.

При перегреве сцепления сигнализатор работает в мигающем режиме и дополнительно «пульсирует» сцепление в процессе трогания для предупреждения водителя. В этом случае сигнализатор погаснет после остывания сцепления при повторном запуске двигателя.

Если сигнализатор не погас, необходимо провести диагностику системы управления АМТ.

Коды неисправностей, считываемые из памяти КУРКП с помощью диагностического прибора, имеют семизначное обозначение, последние две цифры обозначают тип неисправности, например: Р056016 – Напряжение бортовой сети автомобиля. Напряжение в цепи ниже порога.

Просмотр кодов неисправностей возможен с помощью диагностического прибора, например, Grade-X.

Совет: Для считывания ошибок в электронных блоках владельцы автомобилей часто пользуются ELM327 адаптером ( купить на Ali ) и приложением OpenDiag в смартфоне.

Перечень кодов неисправностей КУРКП:

Перечень типов неисправностей:

Более подробно по каждому коду спрашивайте в комментариях.

Источник

Амт КОД ТН ВЭД

Материал подготовлен и актуален на 01.10.2021
Ирина Дмитриева, специалист по таможенному оформлению.

Какой код ТН ВЭД подходит под вашу продукцию (Амт):

Как сэкономить при ввозе товара (Амт)

🚢 Статистика доставки Амта из разных стран (круговая диаграмма)

Поставки Амта из стран: УКРАИНА, ФРАНЦИЯ, БЕЛАРУСЬ, КИТАЙ, ГЕРМАНИЯ, ВЕЛИКОБРИТАНИЯ

Платный подбор кода ТН ВЭД

Стоимость услуги за подбор 1 кода: 1000 рублей. Для заказа напишите на почту [email protected]

Импорт и экспорт проверка пошлины

🔥 Поставщики Амта

Если вы ищите проверенных поставщиков: то можете их посмотреть на крупнейшем портале: b2b-postavki.ru. Страны импортеры: УКРАИНА, КИТАЙ, ВЕЛИКОБРИТАНИЯ, БЕЛАРУСЬ, ГЕРМАНИЯ, ФРАНЦИЯ

Примеры компаний производящих продукцию

💁 Логистические компании и таможенные брокеры

Вы можете позвонить или отправить запрос на просчет вашего груза (Амта) в следующие компании:

Если вы сами брокер или у вас хорошие цены по логистики. Присылайте ваши условия, отзывы, рекомендации и мы вас добавим: [email protected]

🚀 Вы поставщик? Найдем для вас новых клиентов

🇷🇺Амт экспорт

Источник

Обзор единой информационной системы в ЗАО «Трансмашхолдинг»

Рассказывает заместитель руководителя департамента информационных технологий, руководитель управления развития и поддержки корпоративных информационных систем Анатолий Ушаков.

Благодарим пресс-службу ОАО «Трансмашхолдинг» за предоставление данного материала.

Большие распределенные компании часто представляются нам неповоротливыми организмами, которыми сложно управлять. Однако современные средства автоматизации бизнес-процессов легко опровергают этот стереотип. Примером может служить история создания единой информационной системы в ЗАО «Трансмашхолдинг».

— Анатолий, расскажите, пожалуйста, о началь­ном этапе работы департамента. Как он создавался и какие задачи решал?

— Решение о создании департамен­та информационных технологий было принято в 2005 году. Основной задачей нового подразделения стало построение единой информационной системы и формирование единого информационного пространства, которое позволило бы эффективно управлять всеми частями холдинга.

Поначалу приоритетом было внедре­ние «тяжелых» ERP-систем (англ. Enterprise Resource Planning, планиро­вание ресурсов предприятия), которые были актуальны в те годы. Мы даже разработали комплексный проект и подготовили проведение крупного конкурса по внедрению таких систем. Но потом начался кризис 2008 года и стало уже не до инвестиций в IT, поэтому мы стали сокращать затраты и сосредоточи­лись на повышении эффективности уже имеющихся у нас средств.

УКРОЩЕНИЕ СБЫТА И ПОСТАВОК

— К этому времени структура холдинга уже была в значительной степени сформирована и требова­лись унифицированные решения. Как вам это удалось при довольно скромных бюджетах?

— Мы просто пошли другим путем. На тот момент у нас в холдинге уже использовалась платформа 1С. Нашими специалистами на ее базе уже была реализована система «ТМХ-Бюджетирование», которая выполняла, и по сей день продолжает успешно выполнять функции корпоративного казначейства, планирования и управ­ления потоком денежных средств, а также сбора и консолидации управ­ленческой отчетности в рамках бюджетного процесса группы компа­ний. Поэтому следующей централизо­ванной системой, которую мы начали создавать своими силами, стала си­стема управления сбытом — СУМИ. Тогда в холдинг входило более деся­ти крупных заводов и реализация была организована двумя путями: через централизованные торговые дома и напрямую заказчикам с предприя­тий. В силу большой операционной нагрузки в управлении процессом реализации часто возникали различ­ные сбои и отклонения, приводящие к срывам сроков поставки и оплаты продукции и потерям времени сотруд­ников. Для решения накопившихся вопросов была необходима автомати­зированная информационная система централизованной реализации, которой и стала СУМИ. На сегодня эта система полностью контролирует все операции по реализации как с торго­вым домом, так и напрямую с покупа­телями, позволяет формировать и консолидировать бюджет реализа­ции продукции холдинга. Другая важная функция, которая реализована в системе, — централизованный контроль дебиторской задолженности.

Для решения накопившихся вопросов была необходима автомати­зированная информационная система централизованной реализации

— Подобная система функциониру­ет и в сфере снабжения. Расскажи­те о ней подробнее.

— Совершенно верно, речь идет об АМТО — системе автоматизации материально-технического обеспече­ния. Она стала следующим продуктом, который также полностью разработан и внедрен собственными силами. Правда, в отличие от других централиованных систем в создании АМТО департамент информационных технологий принимал участие только на начальном этапе, дальнейшее развитие и сопровождение АМТО осуществлялось IT-специалистами ЗАО «РусТрансКомплект».

Система АМТО позволяет предприя­тиям запланировать закупки, провести заявочную кампанию, а ЗАО «Рус-ТрансКомплект» — аккумулировать эти заявки, обрабатывать их, следить за ценообразованием и объемами поставок и уже дальше оперативно управлять снабжением предприятий. Это дало, во-первых, глубокий и пред­метный номенклатурный контроль структуры снабжения заводов, а во-вторых, дополнительные скидки от поставщиков за счет увеличения объемов закупок. Также на базе системы АМТО реализован единый номенклатурный справочник-классификатор холдинга.

— Что в итоге получила компания от внедрения этих инструментов?

— Если честно, то чисто экономиче­ский эффект посчитать крайне сложно и результаты будут неоднозначными. Понимаете, автоматизация оказывает на экономические показатели лишь косвенное влияние. Мы делаем инструмент, с помощью которого другие подразделения могут достичь того или иного результата. И очень часто эффективность является заложником полноты и качества использования инструментария в подразделениях. Более того, часто эффект от автоматизации проявляется в повышении прозрачности процессов и оперативности данных, что в свою очередь повышает качество принимае­мых решений. Такой эффект оценить еще сложнее. Однако некоторые цифры я все же могу назвать. Напри­мер, экономический эффект от запуска блоков по централизованному контро­лю дебиторской задолженности в 2008 году составил около миллиарда рублей.

ПО ЕДИНОМУ СТАНДАРТУ

— После того как Трансмашхолдинг стал сотрудничать с иностранными партнерами, систему наверняка пришлось менять. Как вы справи­лись с этой задачей?

— Действительно, после 2010 года компания начала привлекать иностран­ных акционеров, что стало причиной бурного роста информационной инфраструктуры холдинга. Для того чтобы работать с иностранными инвесторами, необходимо было предоставлять отчетность по МСФО (международные стандарты финансовой отчетности. — Прим. ред.). На начальных этапах эта отчетность формировалась вручную — приглаша­лись внешние аудиторы, которые готовили для нас консолидированный отчет. Процесс занимал более полуго­да, и основные трудозатраты были связаны не столько с трансформацией и консолидацией, сколько с унифика­цией данных предприятий. Предприя­тия вели свою документацию по РСБУ (российские стандарты бухгалтерского учета. — Прим. ред.), но из-за различной трактовки требований ПБУ (положения о бухгалтерском учете. — Прим. ред.) учетная политика на каждом предприятии зачастую отличалась. Стало очевидно, что без разработки единой корпоративной учетной политики и соответствующей информационной системы невозмож­но будет уложиться в требуемые акционерами крайне сжатые сроки подготовки отчетности, а также обеспечить ее должное качество. Тогда был инициирован проект «Сокращение сроков закрытия отчетных периодов», который и решал эти вопросы. В его реализации нам помогали консультан­ты, которые написали методологию, а также компания системный интегратор, который физически внедрял систему.

Унифицированная информационная система стала ядром автоматизации предприятия, в которое влились не только корпоративные учетные принципы, но и локальные решения, существовавшие на предприятиях до внедрения корпоративного шаблона

— Этот проект создавался с нуля или в нем были использованы какие-то готовые платформы и модули?

— Продукты 1С к тому времени уже зарекомендовали себя в холдинге. Поэтому сомнений в выборе платфор­мы не возникло. Мы использовали «1С: Управление производственным предприятием» разработки фирмы «1С», в которую внесли доработки, обеспечивающие соблюдение принци­пов корпоративной учетной политики. В результате мы получили единое унифицированное методико-информационное решение, которое в настоя­щее время внедрено на всех крупных предприятиях холдинга. Хотелось бы отметить, что консультанты и исполни­тели вели свою работу параллельно, то есть вновь разработанные политики практически сразу же воплощались в информационной системе и внедря­лись на пилотных предприятиях — Демиховском машиностроительном заводе и Коломенском заводе. В итоге мы сократили риск того, что принципы, разработанные консультантами исходя из теоретических предпосылок, будет сложно реализовать на практике. Пилотные предприятия полностью перешли на новую систему 1 января 2011 года. Спустя год система зарабо­тала на самых крупных заводах холдин­га — Метровагонмаше, Тверском и Брянском машиностроительных и Новочеркасском электровозострои­тельном заводе. Третьим этапом, с января 2013 года, унификация пришла на Бежицкий сталелитейный завод, Пензадизельмаш, ОЭВРЗ, Центросвармаш и Трансмаш, а с янва­ря 2014 года на единую систему перешел КМТ. Сегодня на всех этих предприятиях используется единый корпоративный шаблон унифициро­ванной информационной системы, который организован таким образом, чтобы информационная система на его основе, несмотря на ее объективные ограничения, допускала внесение локальных доработок предприятием и была способна адаптироваться к локальным требованиям предприя­тия. Это позволило достичь того, что унифицированная информационная система стала ядром автоматизации предприятия, в которое влились не только корпоративные учетные принципы, но и локальные решения, существовавшие на предприятиях до внедрения корпоративного шаблона.

По результатам проекта мы доби­лись многого. В первую очередь была достигнута основная цель проекта — с 15-20 до восьми рабочих дней сокращена продолжительность закрытия месяца, а период формиро­вания консолидированной МСФО-отчетности сократился с полугода до полутора месяцев. Также вместе с унифицированной учетной полити­кой мы получили типовые процессы учета товарно-материальных ценно­стей (ТМЦ) до уровня цеховых кладо­вых. В результате заинтересованные подразделения могут получать информацию о складских остатках предприятий в оперативном режиме реального времени. Более того, корпоративный шаблон унифициро­ванной информационной системы фактически представляет собой фундамент, с помощью которого можно оказывать эффективную поддержку проводимым в холдинге организационным изменениям. В качестве примера можно привести мероприятия по контролю за малооборачиваемыми позициями, проводимы­ми специалистами ЗАО «РусТрансКомплект» с помощью специально разработанного на базе унифициро­ванной информационной системы автоматизированного аналитического модуля. В результате совместного использования организационных и информационных мероприятий за период с августа по декабрь 2013 года остатки малооборачиваемых ТМЦ на складах предприятий удалось сокра­тить на 1,7 млрд рублей.

— Анатолий, расскажите о системе «1С: Консолидация».

— Система «1С: Консолидация» — это центральный элемент всей системы подготовки корпоративной отчетности по МСФО. Именно в ней собираются все данные из унифицированных систем предприятий, которые затем трансформируются, консолидируются и собираются в итоговую МСФО-отчетность. При этом следует особо отметить, что исходная информация с предприятий собирается в автомати­ческом режиме. Мы называем входной комплект данных предприятия пакетом электронных таблиц (ПЭТ). В состав комплекта ПЭТ входит 50 форм, в каждой из которых от нескольких десятков до нескольких тысяч показа­телей, и для каждого показателя разработан свой собственный уникаль­ный алгоритм автоматизированной загрузки. И это только входящие данные, еще есть механизмы автома­тизированной перекрестной проверки данных на всех этапах подготовки отчетности, формы, с помощью которых исключается ВГО, вносятся трансформационные корректировки, выполняется консолидация и форми­руется выходная отчетность вместе с примечаниями.

Когда отчетность сформирована по единым, методологически выверенным алгоритмам, ее легче проверять, качество ее гораздо выше, она внушает больше доверия, и аудиторы дают по ней меньше замечаний

— Что на практике дало внедрение этой системы?

— Основных эффектов два: это сокращение сроков формирования и повышение достоверности МСФО-отчетности. Сроки нам дикту­ются иностранными акционерами, которые должны успеть получить и обработать нашу отчетность до окончания своего финансового года, а повышение достоверности напря­мую влияет на риски, связанные с качеством подготовки и аудитом отчетности. Очевидно, что когда отчетность сформирована по единым, методологически выверенным алгоритмам, ее легче проверять, качество ее гораздо выше, она внушает больше доверия, и аудиторы дают по ней меньше замечаний.

— То есть задачу по формированию единой информационной системы можно считать выполненной?

— Да, формирование ядра единой информационной системы завершено, создана единая информационная среда, состоящая из централизован­ных систем холдинга и унифицированных систем предприятий. Все системы построены на единых методологиче­ских принципах и тесно интегрирова­ны между собой с помощью корпораивного шлюза передачи данных.

ШАГ В БУДУЩЕЕ

— Над какими проектами развития корпоративных информационных систем департамент информаци­онных технологий будет работать в ближайшем будущем?

— В планах три основных направления: разработка унифицированного модуля планирования и оперативного управле­ния производством, модернизация системы корпоративного документообо­рота, развитие системы материально-технического обеспечения.

Модуль управления производством и планирования ТМЦ

— Основные задачи модуля — обе­спечить оперативное управление производством и взаимосвязанное с ним управление потоком материаль­ных ценностей. Предпосылкой разработки модуля стало то, что в настоящее время на предприятиях задачи производственного планиро­вания и планирования закупки сырья и материалов решаются в различных информационных системах и часто не вполне соответствуют друг другу.

Например, может закупаться матери­ал, который не потребляется в рамках производственной программы, или не закупается необходимый дефицитный материал и в результате срываются сроки выпуска изделий. Решить указанные вопросы возможно только с помощью информационной систе­мы, в которой вся цепочка от плана выпуска изделий до плана закупки была бы прозрачной, понятной и легко контролируемой. Разработать такую методологию было непросто, поэтому мы сначала изучили и обобщили опыт ведущих предприятий холдинга, перечитали «западные» стандарты и методики производственного планирования, и только потом приступили к практической реализа­ции модуля производственного планирования. При этом мы вынужде­ны были учитывать сложившиеся объективные реалии холдинга, а именно: низкое качество норматив­ной базы, частые корректировки нормативов и уточнения производ­ственного плана, операционные ошибки при регистрации документов на местах.

Предпосылкой разработки модуля стало то, что в настоящее время на предприятиях задачи производственного планиро­вания и планирования закупки сырья и материалов решаются в различных информационных системах и часто не вполне соответствуют друг другу

В настоящее время пилотное внедрение унифицированного модуля производственного планирования выполняется на Метровагонмаше, в целом реализация программно-технической части на сегодняшний день практически закончена, однако основная цель пока не достигнута в силу низкого качества нормативной базы предприятия. Фактически мы столкнулись с тем, что используемый в основе планирования конструктор­ский состав и структура изделий зачастую отличаются от того, что реально закупается и из чего собира­ются вагоны. Однако на сегодня в результате кропотливой работы сотрудников МВМ ошибок в НСИ стало значительно меньше, и к концу второго квартала мы планируем завершить пилотное внедрение контура автоматизированного плани­рования потребности ТМЦ. Затем, в течение 2015-2016 годов, должен начаться процесс репликации готово­го решения на другие предприятия холдинга.

Электронный документооборот — В настоящее время в группе компаний «Трансмашхолдинг» уже имеется корпоративная система электронного документооборота (КСЭД), которая была внедрена восемь лет назад и является старей­ший из информационных систем холдинга. К сожалению, за эти годы она морально и технически устарела и не может в полной мере решать задачи, которые мы перед ней сегодня ставим в части увеличения числа активных пользователей на предприятиях или интеграции с унифицированной информационной системой. К тому же поддержка старой КСЭД стоит достаточно дорого и для ее обслуживания требуются уникальные специалисты. Поэтому мы планируем переход на «1С: Документооборот» — новую систему электронного документообо­рота, реализованную на той же платформе 1С, на которой работает наша основная учетная система.

Развитие системы АМТО

Основными направлениями на этом участке являются создание собствен­ной торговой площадки для обеспече­ния автоматизированного (B2B) взаимодействия с поставщиками, внедрение единого реестра закупоч­ных цен, унифицированной типовой формы договора в рамках системы управления обязательствами, совер­шенствование механизмов и матема­тических алгоритмов анализа остат­ков ТМЦ.

Источник

Это хуже, чем преступление. Население опять кошмарят QR-кодами

Татарстан вводит тотальные ограничения нормальной жизни и QR-коды для привитых, одновременно изолируя непривитых стариков. Пора бы уже в Государственной Думе VIII созыва кому-то процитировать знаменитое: «Это хуже, чем преступление. Это ошибка».

Опять началось. От испуга перед «четвёртой волной» коронавируса руководители российских регионов принялись загонять экономику подведомственных территорий в «локдаун». Проще говоря, принялись блокировать возможности нормальной жизни.

Логика решений такая: во-первых, все потери можно попросить (а вообще-то потребовать) компенсировать из федерального бюджета. Почему можно? Да потому, что, во-вторых, всё делается не столько из-за желания снизить количество потерь от эпидемии, сколько из желания получить высокую оценку своих усилий в Москве. Раз так, Москва и заплатить должна.

Свежий пример: власти Татарстана приняли решение ввести обязательные QR-коды для посещения привитыми гражданами всякого рода общественных мест и, одновременно, обязательную (само)изоляцию для непривитых граждан старше 65 лет. Почему они так решили? Ну, очевидно, под впечатлением от роста числа заражений и смертей. Цифры, увы, действительно не радуют: по России в целом зафиксировано 7 октября 27 500 новых случаев заражения, за сутки умерло 924 человека (данные с портала «стопкоронавирус.РФ»). Татарстан, кажется, оказался в первых рядах роста заболеваемости.

Проблема в том, что эффективность мер по остановке нормальной жизни и принуждению к самоизоляции, мягко говоря, остаётся гадательной. По очень простой причине: везде, где эти меры вводились раньше, они вводились на пике роста заболеваемости, а отменялись – при спаде. В какой мере они способствовали спаду – предмет спекуляции. При желании в действенность мер можно поверить. При желании – наоборот.

А вот вред, который наносят эти меры, виден невооружённым глазом. Даже если не принимать в расчёт очередное разорение малого и среднего бизнеса, который враз лишается клиентов. Даже если не спрашивать, как соотносятся пресловутые QR-коды со словами президента о том, что вакцинация в России может быть только добровольной, что людей можно только убеждать, а не заставлять (а сегрегация, которая вводится «вакцинными паспортами», как их ни называй, – это именно и есть мера принуждения к вакцинации).

Так вот, даже если на всё это не обращать внимания, остаётся простой вопрос: насколько реже изолированные непривитые старики пойдут в поликлиники? Насколько сложнее им будет получить необходимую им – не по поводу ковида, но по поводу хронических заболеваний – медицинскую помощь? Насколько больше будет осложнений у них в связи с неизбежными стрессами и невозможностью видеться с детьми и внуками? И совсем уж прямым текстом: сколько из них, изолированных от разрекламированной заразы, пополнит статистику «избыточной смертности», которая с 2020 года в России зашкаливает и в которой «ковидные» смерти составляют не больше трети?

Очень бы хотелось спросить готовящихся рапортовать о решительных мерах региональных чиновников: вы за это готовы отвечать? Ах, не подумали? А почему?

Эпидемию коронавируса во всём мире часто сравнивают с Первой мировой войной. И недаром: потери стран Запада, в частности США, с той великой войной уже вполне сопоставимы, даже превышают уже. Так вот, во время Первой мировой был в России такой депутат Государственной Думы Павел Милюков. 1 ноября 1916 года он произнёс самую знаменитую свою речь с критикой правительства, в которой задавал страшный вопрос:

Господа любители изоляции, как бы вам не услышать в скором будущем эти слова в свой уже адрес.

Источник